«Е.Л.Каплан кандидат экономических наук Под редакцией проф. Л.М.Каплана доктор экономических наук, заслуженный экономист РФ Санкт-Петербург 2009 Содержание Введение ...»

Для успеха на тендере авторитет участников консорциума должен быть подкреплен авторитетом генподрядчика (управляющей компании). В связи с этим высококвалифицированных управляющих стройкой, пользующихся высокой репутацией в строительной сфере. На Западе эта проблема часто решается за счет найма профессиональных менеджеров стройплощадки, работающих по временным (на период строительства объекта) контрактам.

Если субподрядчики объединяются для выполнения одного конкретного строительного проекта, управляющая компания обычно привлекается со стороны.

При этом она, будучи заинтересована в получении подряда, может подготовить тендерную заявку на льготных условиях. Следует отметить, что управляющие компании (не имеющие собственных производственных мощностей) занимают значительное место на западном рынке генподрядных работ. В принципе, они охотно идут на сотрудничество с консорциумами, которое увеличивает их шансы на выигрыш тендеров (заказчик хочет видеть - кто стоит за спиной управляющей компании), дает возможность подготовить обоснованную и реалистичную заявку.

Немаловажное значение имеет и имущественная поддержка консорциума при получении банковской гарантии подряда.

Если среди участников консорциума имеется генподрядная компания - она обычно и выполняет роль ведущего партнера (в особенности в случаях, когда эта компания выступила как организатор консорциума). Однако, в принципе, участники консорциума могут пригласить и стороннюю управляющую компанию, если они считают, что она лучше справится с функциями генподрядчика (например, в силу специфики или масштаба объекта). Субподрядные компании в любом варианте выступают как равноправные члены консорциума.

Отношения между участниками консорциума, их права и обязанности, система распределения доходов, роль управляющей компании и ее вознаграждение определяются консорциальным соглашением, которое фактически является уставом этого временно создаваемого совместного предприятия.

Российские строительные консорциумы, в отличие от западных, как правило, имеют стабильный по составу состав. Во многих случаях проявляется тенденция к восстановлению разорванных при переходе к рыночной экономике производственных связей. Типичный пример - один из наиболее успешных в Петербурге консорциумов - "Инжстрой-Санкт-Петербург", который образован специализированными трестами, входившими ранее в Главленинградинжстрой, а также бывшими заводами Главка. "Инжстрой" в жесткой конкурентной борьбе выиграл три международных тендера по инженерной подготовке территории в рамках "Жилищного проекта" Мирового банка (Коломяги - Каменка). Два из них объемом 12,7 миллионов долларов СЩА завершены в 1997 году с высокой оценкой инспекторов МБРР. В 1999 году была закончена реализация третьего контракта на сумму 3,5 миллионов долларов США. Кроме того "Инжстрой" победил в тендере на инженерную подготовку промышленной зоны "Пулково-3" с объемом работ около 19 миллионов долларов США.

Собственно "Инжстрой" в консорциуме выполняет роль управляющей компании - ведущего партнера. Его задача состоит в организации качественной подготовки тендерной заявки (с участием специализированных трестов), получении банковской гарантии подряда (при этом она обеспечивается консолидированным залогом участников консорциума), страховании объекта (здесь "Инжстрой" берет все расходы на себя). В ходе строительства "Инжстрой" выступает как генподрядчик, осуществляя менеджмент на строительных площадках. Кроме того, он организует закупки строительных материалов и конструкций, проводя необходимые маркетинговые исследования. Значительная часть материалов и конструкций поступает с заводов-учредителей (ЖБИ-6, АБЗ, "Магистраль" и другие), но они не входят в состав строительного консорциума (повидимому, это один из важных резервов усиления интеграции). Для координации действий участников консорциума при принятии важных, стратегических решений создается Правление, в которое входят руководители специализированных трестов. Следует отметить, что "Инжстрой" оказывает большую помощь специализированным трестам и заводам - учредителям по внедрению новой техники и технологий.

В целом нужно сказать, что "Инжстрой", используя опыт и квалификацию специализированных трестов и преимущества консорциума, практически перекрыл западным фирмам доступ на рынок инженерного строительства в Петербурге.

Отметим, что, при переходе к саморегулированию, будут созданы более благоприятные условия для формирования консорциумов внутри соответствующих бизнес – сообществ: члены СРО должны быть хорошо информированы о возможностях партнеров, они должны также доверять друг другу. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они могут быть разрешены не в арбитражном суде, а в дисциплинарной комиссии, на основе соблюдения профессиональных стандартов и правил СРО.

Стратегическое планирование и маркетинг Еще 10 – 12 лет назад большинство российских строительных компаний вело трудную борьбу за выживание, за сохранение кадрового потенциала.

Разумеется, в этих условиях все разговоры о «стратегическом планировании»

носили чисто теоретический характер. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Так, в Петербурге, за последние пять лет, ввод жилья вырос в 2. раза, а ввод объектов промышленно – гражданского назначения – в 3.5 раза.

Многие строительные компании работают на полную мощность и перед ними в полный рост встают такие стратегические вопросы, как миссия компании (ее место на рынке подрядных работ), сфера географических интересов компании. И именно от решения этих кардинальных вопросов, а не от рутинной работы по поиску заказчиков зависит будущее строительной компании, ее развитие, ее успех. Основой стратегического планирования является системный мониторинг строительного рынка.

Суть мониторинга - это выявление стабильных, стагнирующих и растущих секторов. Источниками информации здесь могут быть: деловая пресса, издания экономического и социологического профиля, статистические справочники, научно-практические семинары, социально-экономические прогнозы, подготовленные федеральными и местными органами власти и независимыми экспертами.

Сбором и анализом данной информации в крупной строительной фирме должно заниматься специализированное подразделение планирования и развития бизнеса. Следует подчеркнуть, что вся собранная информация - это только основа для оценок и прогнозов экспертов фирмы. Ничто не заменит их опыта, знаний и интуиции.

По отношению к стабильным секторам рынка стратегия фирмы должна быть направлена на закрепление своих позиций, увеличение рыночной доли. Для достижения этой цели чрезвычайно важен анализ конкуренции. При этом желательно иметь следующую основную информацию по конкурирующим компаниям:

роль на подрядном рынке, основные заказчики, объем работ (динамика);

технический и кадровый потенциал, производственная база;

организационная структура, ключевые фигуры управленческого персонала;

поставщики, субподрядчики;

стоимость строительных работ, сроки, качество, рекламации;

финансовое положение, уровень рентабельности, доступ к банковским гарантиям и кредитам;

рекламная стратегия, работа с заказчиками.

Конечно, получение такой информации связано с большими трудностями, особенно с учетом «скрытности» российских фирм. Однако необходимость рекламы своих достижений и активного поиска заказчиков постепенно заставляет их поднимать завесу секретности.

Основными каналами для сбора сведений о конкурентах являются:

реклама в общих и специальных изданиях, буклеты, проспекты;

справочники, финансовые отчеты;

статьи в деловой прессе;

презентации, пресс-конференции;

научно-практические конференции;

выставки и ярмарки;

систематизация информации, полученной сотрудниками фирмы по личным каналам.

Цель изучения конкурентов - выявление их преимуществ, которые нужно нивелировать, и слабых сторон, которыми нужно воспользоваться. Кроме того, подобную информацию можно использовать как полезный опыт.

Если речь идет о сравнительно узком сегменте рынка подрядных работ, например, монтаж лифтов или электротехнические работы, персональное изучение конкурентов вполне возможно и даже необходимо. В случае, когда рассматривается обширный рыночный сектор, например, генподрядные работы в жилищном строительстве, где действуют десятки компаний, нужен иной подход.

Здесь цель состоит в выяснении средних рыночных параметров по ценам, качеству, срокам, технической оснащенности, квалификации, организации труда.

Если фирма достигнет этих параметров и превзойдет их, она будет иметь успех.

Растущие сектора подрядного рынка характеризуются высокой нормой прибыли и выход на них, в принципе, весьма перспективен. Тем более, что диверсификация деятельности усиливает позиции фирмы, повышает ее устойчивость. Однако при принятии такого чрезвычайно ответственного решения необходимо учесть следующие трудности:

на первых порах, в условиях развертывания новых работ, их себестоимость будет достаточно высокой (на Западе это называют «кривой опыта»);

завоевание ниши на новом рынке часто требует использования демпинговых внедрение в новый сектор, как правило, связано со значительными единовременными затратами (в том числе на рекламу);

закрепление в нем может потребовать сворачивания деятельности в некоторых апробированных, надежных секторах, где фирма уже добилась успеха.

Компания должна трезво оценить свои материально-технические, кадровые и финансовые ресурсы и определить - достаточны ли они для завоевания нового сегмента рынка. Если принято положительное решение, необходимо продумать систему мероприятий по перестройке работы фирмы (техническая и инвестиционная политика, модернизация организационноуправленческой структуры, кадровые вопросы).

Как правило, новый вид деятельности должен быть достаточно близок фирме (например, переход от строительства типового жилья к строительству среднего и элитного жилья). Если говорить о западном опыте, то там чрезвычайно редки случаи, когда компания одновременно работает и в жилищном, и в промышленном строительстве. Такое могут себе позволить только крупные и стабильные фирмы.

Очень важно вовремя уловить момент для выхода на растущий сектор рынка (начало роста). Это может значительно снизить издержки.

Стагнирующие, вялые сектора рынка характеризуются снижением спроса, ростом конкуренции и, как следствие, уменьшением рентабельности. Тем не менее, согласно теории маркетинга, если фирма занимает на таком рынке прочное, лидирующее положение, то ей не следует спешить с уходом. Лидерство завоевать нелегко, а спрос со временем, возможно, стабилизируется на приемлемом для компании уровне.

Деление на растущие, стабильные и стагнирующие сегменты характерно, в основном, для рынка генподрядных работ. Субподрядные работы (за некоторым исключением) достаточно универсальны и спрос на них зависит от общего уровня инвестиционной активности в промышленно - гражданском и жилищном строительстве. Тем не менее, сегменты субподрядного рынка могут существенно различаться по уровню конкуренции и прибыльности, поэтому проблема расширения сферы деятельности и поиска своей «ниши» актуальна и для субподрядных фирм.

Одной из главных задач стратегического планирования строительной компании является определение сферы географических интересов.

Выход за пределы региона целесообразен в следующих случаях:

в районе базирования наблюдается низкий спрос на услуги строительных фирм, жесткая конкуренция, что ограничивает возможности развития компании;

в том или ином регионе возникает инвестиционный и строительный бум;

компания проводит уникальные специализированные виды работ;

реализуется крупный проект, на который объявлен межрегиональный (международный) тендер.