«Е.Л.Каплан кандидат экономических наук Под редакцией проф. Л.М.Каплана доктор экономических наук, заслуженный экономист РФ Санкт-Петербург 2009 Содержание Введение ...»

Подача тендерных заявок, переговоры Тендерные заявки обычно принимаются только при условии внесения подрядчиком определенного задатка, который удерживается в случае отказа от заключения контракта. Таким образом, заказчик ограждает себя от потерь времени на рассмотрение «холостых» заявок. В принципе случаи отказа чрезвычайно редки, поскольку выигрыш тендера - это большой успех для любой строительной фирмы (из 10 тендеров в среднем выигрывается один). Задаток удерживается также и в том случае, когда победитель тендера не может предоставить банковскую гарантию выполнения подряда. Такие случаи встречаются чаще, хотя к участию в тендере допускаются только те компании, которые заручаются предварительным согласованием по банковской гарантии.

Как правило, заказчик определяет победителя тендера в два этапа. На первом этапе выбираются две-три фирмы, представившие наиболее перспективные заявки (по цене и срокам выполнения). Затем с каждой из них проводится серия переговоров с целью глубже познакомиться с предлагаемым методом работ, с техническим и кадровым потенциалом. Иногда следует предложение о снижении цены. Здесь подрядчик должен принять принципиальное решение: пойти уступки или стоять на своем. Как правило, оно зависит от прочности его позиций. В данной ситуации ключевую роль играют опыт и интуиция руководителей. В любом случае будет выбран претендент, предложивший достаточно низкую цену тендера и при этом доказавший свою способность выполнить работы в сжатые сроки и с высоким качеством. Если он к тому же заложил хорошую прибыль, то для заказчика это не минус, а плюс, поскольку подрядчик наверняка доведет выгодную работу до конца.

Организация работ на стройплощадке, закупки строительных материалов В российских строительных компаниях главная задача начальника участка (менеджера проекта), как правило, заключается в своевременном и качественном выполнении строительно-монтажных работ, координации деятельности специализированных бригад (звеньев) и субподрядчиков.

В сферу его ответственности не входят организационно-экономические функции: участие в проектировании, составлении метода и программы работ, формировании единичных расценок, контроль стоимости строительства. Сужение сферы ответственности определяет и ограничение полномочий менеджера проекта: субподрядчиков подбирает директор по строительству, комплектация объектов, как правило, осуществляется отделом материально-технического снабжения и отделом главного механика (он же принимает решения об аренде дополнительного оборудования). Такой подход к организации работ на стройплощадке во многом не соответствует новым рыночным условиям, когда на первый план выходят экономические аспекты менеджмента.

Отсутствие эффективного контроля стоимости строительства приводит к тому, что в России строительная площадка часто напоминает знаменитый «бермудский треугольник», в котором бесследно исчезают деньги и строительные материалы (здесь и перерасход, и элементарное воровство, и потери при хранении и многое другое). Да, любой руководитель строительной компании точно скажет вам, сколько у него стоит квадратный метр жилья, но он, наверняка, не сможет объяснить – почему именно столько. С другой стороны, он совершенно уверен, что себестоимость жилья можно снизить процентов на 10 – 15.

На Западе управляющий стройкой является центральной фигурой строительного подразделения, на котором лежит вся полнота ответственности за успешное и экономически эффективное выполнение контракта.

Интенсивная работа управляющего стройкой начинается задолго до подписания контракта. В его обязанности входит:

До начала строительства:

1. Участие в выборе метода и составлении программы работ;

2. Определение потребности в материалах и оборудовании;

3. Подсчет потребности в рабочей силе;

4. Участие в расчете единичных расценок и стоимости работ;

В ходе строительства:

1. Подготовка и оборудование строительной площадки;

2. Участие в разработке сетевого графика строительства;

3. Привлечение субподрядчиков (с санкции директора строительного подразделения), наем рабочей силы (в том числе посредством 4. Организация работ на стройплощадке, подача заявок на оборудование (аренда техники), материалы и конструкции (управляющие активно влияют на политику компании в сфере закупок материалов и 5. Оценка объема и стоимости выполненных работ;

6. Контроль стоимости строительства;

7. Контроль соблюдения требований техники безопасности и охраны Следует отметить, что организационно-технические проблемы менеджер проекта решает совместно с инженером стройки. В крупных компаниях, осуществляющих строительство большого числа объектов, в подчинении у директора по контрактам могут находится 2-3 строительных менеджера, которые курируют работу менеджеров проектов.

Главными задачами менеджера проекта являются контроль стоимости и сроков строительства. Контроль стоимости осуществляется путем ежедневного учета расхода ресурса оборудования, строительных материалов и рабочей силы.

Этот учет проводится с помощью отдела замеров. Фактический расход материальных и трудовых ресурсов сравнивается с плановыми нормативами, которые были заложены в расчет тендерных единичных расценок. Превышение нормативных затрат может быть вызвано такими причинами, как отклонение от установленного метода проведения работ, чрезмерные потери материалов, непроизводительное использование оборудования, низкая производительность труда. В конечном итоге, превышение нормативов, как правило, указывает на неэффективную организацию работ. Перерасход материальных и трудовых ресурсов - это увеличение общих затрат и уменьшение рентабельности контракта, поэтому задача управляющего стройкой при его обнаружении состоит в том, чтобы немедленно внести необходимые коррективы в ход соответствующих работ.

Контроль за расходом ресурсов дополняется мониторингом общей стоимости выполнения работы. Если перерасход одних ресурсов (например, оборудования) перекрывается экономией других (материалы, рабочая сила), у управляющего нет серьезных оснований для вмешательства. Можно считать, что в рассматриваемом случае имеет место рационализация выполнения работ по сравнению с традиционным методом, заложенным в расчет тендерных расценок.

Вместе с тем перерасход ресурса - это все таки повод для того, чтобы вместе с инженером подумать о возможностях снижения его затрат.

Перерасход ресурсов может быть вызван и неблагоприятными погодными условиями, а также непредвиденными изменениями проекта. В этих случаях задача состоит в эффективной адаптации к изменившимся условиям и минимизации дополнительных затрат.

Специфика российского строительного рынка состоит в продолжающейся достаточно высокой инфляции, что часто приводит к изменению соотношения цен на различные ресурсы. Если изменение ценовых пропорций носит характер устойчивой тенденции, у управляющего есть все основания подумать о корректировке метода проведения тех или иных работ, направленной на снижение расхода дорожающих ресурсов (возможно и за счет увеличения расхода других, ставших более дешевыми).

Контроль стоимости работ в западных строительных компаниях осуществляется с применением компьютерных технологий, что позволяет оперативно учитывать изменения цен и расхода ресурсов. Без использования компьютерных технологий непрерывный контроль себестоимости работ просто невозможен (номенклатура материальных ресурсов составляет сотни, а иногда и тысячи наименований).

Следует отметить, что четко отлаженный контроль стоимости строительномонтажных работ является важным фактором обоснования и корректировки фирменных единичных расценок.

Контроль стоимости строительно-монтажных работ постепенно внедряется и в российских компаниях. Вместе с тем контроль, как правило, осуществляется вручную и с меньшей периодичностью, чем на Западе (обычно раз в месяц), что значительно снижает его эффективность.

Основным инструментом контроля за сроками строительства объекта является сетевой график, отражающий последовательность, взаимосвязь и сроки выполнения строительно-монтажных работ. Сетевой график разрабатывается отделом планирования (в соответствии с принятым методом и программой работ) с обязательным участием управляющего стройкой. Для простых, типовых объектов часто применяются упрощенные линейные графики выполнения работ.

Контроль сроков строительства на Западе обычно носит ежесуточный характер с подведением недельных и месячных итогов. Наибольшее внимание при этом уделяется работам, лежащим на критическом пути сетевого графика, то есть лимитирующим ввод объекта. Однако управляющий стройкой не должен упускать из виду и остальные работы, поскольку значительные задержки с их выполнением, в конечном итоге, также могут задержать ввод объекта. Сетевой график в ходе строительства непрерывно меняется (по мере выполнения тех или иных работ). Цепочки (комплексы работ), которые в начале строительства имели большие резервы, могут по мере их исчерпания все больше приближаться к критическому пути. Это динамичная картина, естественно, нуждается в компьютерном оформлении, что позволяет управляющему стройкой оперативно определять узкие места, требующие привлечения дополнительных ресурсов оборудования и рабочей силы (в крайних случаях, подрядчики прибегают к сверхурочной загрузке работников). Конечно, использование дополнительных материальных и трудовых ресурсов может привести к удорожанию работ, но подрядчики идут на это - репутация важнее.

В российских строительных компаниях сетевое планирование строительномонтажных работ пока не нашло широкого распространения. Однако есть и позитивный опыт. Например, в МАГЛАЙНе автору были продемонстрированы подробные компьютерные графики производства санитарно-технических работ на промышленных объектах.

Как уже говорилось выше, контроль качества строительно-монтажных работ входит в сферу ответственности начальников участков. Вместе с тем, в ряде компаний применяются дополнительные меры контроля качества (например, создание специального управленческого подразделения – отдела качества).

Существенную специфику имеет организация работ на стройплощадке в специализированных компаниях. В них каждый начальник участка курирует несколько объектов (бригад), что позволяет обеспечить квалифицированный менеджмент при большом числе стройплощадок. В МАГЛАЙНе (системы водоснабжения, канализации и отопления) вообще нет начальников участков (бригадиров). На объектах, а их более 20, самостоятельно работают небольшие бригады (до 5 рабочих), как правило, с высшим техническим образованием.

Инженерное сопровождение осуществляется техническим отделом.

Закупки строительных материалов и оборудования Политика большей части компаний в сфере закупок строительных материалов и конструкций является достаточно консервативной. Поставки осуществляются в рамках старых, сложившихся связей; новые поставщики появляются редко. Между тем рынок строительных материалов в Петербурге развивается чрезвычайно динамично. Общее число поставщиков по каждой позиции доходит до сотни и более единиц. При этом разброс цен по отдельным материалам доходит до 30 – 40%. В данных условиях активная маркетинговая работа с поставщиками может дать значительный экономический эффект (необходимо учитывать, что стоимость материалов составляет до 70 % от общей сметной стоимости строительно-монтажных работ).