WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 8 ] --

В данной главе мы погрузимся в мир сбора данных. В первой ее части мы начнем с обзора стратегий исследований, а затем поделимся успешными техниками их проведения – «сбора данных с умом», как выразился один бывший сотрудник McKinsey. Потом мы рассмотрим конкретные инструменты исследован которые широко признаны лучшей практикой и в Фирме, и за ее пределами. Хотя может показаться, что некоторые из этих инструментов вам уже знакомы, их успешное применение в условиях ограниченных ресурсов – непростая задача, которую приходится решать постоянно.

Во второй части этой главы мы рассмотрим один из самых важных инструментов McKinsey по сбору данных – интервью. Наши проверенные техники и полезные секреты повысят ваши шансы обнаружить крупицы полезной информации и помогут значительно улучшить качество ваших решений.

И наконец, мы включили сюда часть об управлении знаниями (knowledge management, KM). Это одна из самых актуальных на сегодня тем в бизнесе.

Мы опишем эффективные стратегии и инструменты КМ, а также приведем примеры того, как бывшие сотрудники McKinsey успешно преобразовали деятельность по управлению знаниями в других организациях.

Мы хотели написать отдельный раздел о том, как сделать исследования увлекательным процессом, но, к сожалению, не смогли найти для этого достаточно фактов и поэтому сосредоточились только на том, чтобы облегчить вам этот трудоемкий процесс.

Выбор стратегии и инструментов исследований Предлагаем вам мысленно отступить на шаг назад и собраться с мыслями, прежде чем браться за работу: ведь в наше время проблема не в доступности информации, а в ее излишке. Бывший сотрудник McKinsey Пол Кенни, работающий в GlaxoSmithKline, сталкивается с этим каждый день:

Процесс сбора данных изменился.

Сегодня я нахожу массу информации в Интернете – гораздо больше, чем всего несколько лет назад. В фармацевтической отрасли нет недостатка данных или информации – наоборот, мы ею завалены. Есть очень подробная информация о рынке и огромное количество сложных научных данных. Трудность в том, чтобы отыскать среди этого изобилия что-то полезное.

Райнер Сиггелкоу, владелец и член совета директоров компании US Forty and Bordercross Marketing, подтверждает необходимость сосредоточиться на главных для стратегии вещах: «В нашем бизнесе полезно добраться до однойдвух самых важных цифр. На большее нет времени». Мы согласны с этим утверждением: в процессе исследований вам не нужен как можно больший объем информации;

ваша цель – получить самую важную информацию как можно скорее.

Две предыдущие цитаты наших бывших сотрудников подтверждают, что характерное для McKinsey стремление к поиску стратегически важных фактов пригодится и в других организациях. Вы когданибудь участвовали в длительном поиске данных, который почти ничего не принес? Именно от этого мы надеемся вас избавить.

Рассмотрим, как в McKinsey собирают данные, а потом ознакомимся с уроками, которые следует извлечь из воплощения этих концепций в других организациях.

Метод McKinsey Кратко рассмотрим применяемые в McKinsey принципы исследований.

Факты – ваши друзья. В McKinsey решение проблем строится на основе анализа фактов. Факты компенсируют консультанту опыт и интуицию, которых у него еще нет, в отличие от руководителя компанииклиента, много лет проработавшего в своем бизнесе. Факты также помогают консультанту показать, что он разбирается в своем деле, и тем самым завоевать доверие клиента. Вместе с тем факты обладают такой силой, что многие бизнесмены их боятся; но, «пряча голову в песок», они в лучшем случае отсрочат неизбежное.

Не принимайте ответ «У меня нет идей». У людей всегда есть идеи, если копнуть глубже. Задайте несколько целенаправленных вопросов, и вы изумитесь тому, сколько они на самом деле знают.

Услышав от кого-то ответ «У меня нет идей», не спешите сдаваться.

Скорее всего, у собеседника просто нет времени, он не уверен в себе или, что хуже всего, ленится думать. Ваша задача – понять причину сопротивления и действовать соответственно.

Помните: «У меня нет идей» – ответ, который вы не должны принимать ни от других, ни от себя. Подумав получше, вы поймете, что знаете чтото или по крайней мере сможете обнаружить нужные данные.

Некоторые конкретные советы о проведении исследований. Вот три эффективные техники McKinsey, которые усовершенствуют ваши исследования: 1) начните с годового отчета; 2) ищите все, что выходит за границы обычного; 3) ищите лучшие практики.

Ежегодный отчет компании-клиента – богатый источник информации о ней; обязательно прочтите «Сообщение для акционеров» или «Отчет СЕО».

Анализ необычного (часто компьютерный) – инструмент для выделения ключевых возможностей компании и последующего их изучения. Этот метод заключается в том, чтобы вычислять соотношения или сравнивать ключевые показатели (например, продажи каждого продавца по регионам), уделяя особое внимание лучшим и худшим.

И наконец, хотя термин «лучшие практики» (модный в бизнесе 1990х) уже, наверное, набил оскомину, все равно всегда есть чему поучиться у конкурента или другой эффективной организации, даже из другой отрасли.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения Как же применить в вашей организации уроки McKinsey по эффективному сбору стратегически важных данных? Проведя интервью с бывшими сотрудниками Фирмы, которые сумели перенести ее техники в свои новые компании, мы смогли сформулировать три рекомендации:

– Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные.



– Продемонстрируйте силу надежных фактов.

– Постройте нужную инфраструктуру.

Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные. Организации очень отличаются по своей культуре.

Культура McKinsey ориентирована на факты: высказываемые позиции обязательно должны подкрепляться данными, причем как во внутренней коммуникации (с сотрудниками), так и во внешней (с клиентами). Перейдя в другие организации, многие бывшие сотрудники McKinsey удивляются недостаточному вниманию их новых коллег к этой стороне дела. Стиви Макнил, вицепрезидент ассоциации по страхованию здоровья Blue Cross / Blue Shield в Северной Каролине, считает, что отсутствие фактов может препятствовать эффективному принятию решений. Она отмечает:

«Иногда люди боятся иметь дело с неумолимыми фактами и логикой, особенно если не опираются на них в своей работе».

Но ориентация на факты, конечно, характерна не только для McKinsey.

Есть и другие компании с подобной установкой, а некоторые бывшие сотрудники McKinsey помогли внедрить такой подход на своих новых местах работы. Первый шаг к улучшению сбора данных в вашей организации – честно оценить ситуацию. Базируется ли культура вашей компании на фактах?

Подкрепляют ли ваши коллеги свои идеи данными? Ссылаются ли те, кто принимает решения, на доказательства своего выбора?

Конечно, эти характеристики могут варьироваться в пределах организации, но преобладающая ориентация обычно очевидна.

Проанализировав ситуацию в своей организации, вы можете приступать к исправлению перекосов, особенно в тех аспектах, которые можете контролировать. Начните со своей сферы влияния – ваших непосредственных подчиненных и отдела – и распространяйте свою идеологию через рядовых сотрудников. Конечно, находясь в выгодной ситуации стартапа, вы можете внушить нужный настрой сразу всей своей организации. Но все же сначала последуйте древнему совету: «Познай самого себя».

Продемонстрируйте силу надежных фактов. Дэн Вето ушел из McKinsey, чтобы образовать группу по стратегическому планированию в огромном конгломерате Conseco. Применяя свои навыки по работе с данными, он заслужил уважение «внутренних»

клиентов – президентов подразделений самой компании:

Я был новичком в организации и должен был вызвать доверие к недавно созданной группе по стратегическому планированию. Я хотел, чтобы она как можно скорее стала вносить вклад в общий успех компании. Через пару месяцев мне удалось установить крайне важные отношения доверия с руководителями стратегических подразделений компании – по сути, нашими клиентами.

С учетом полученного в McKinsey опыта я составил такую стратегию:

наша команда должна была делать глубокие выводы на основе фактов, используя информацию, которой подразделения компании раньше не делились друг с другом.

Тщательнее продумав сбор данных, вы сможете получить надежные результаты и сделать глубокие выводы (до которых иначе могли бы и не дойти); учитывая мощную фактологическую базу, вы можете быть уверенными в их точности.

Больше полагаясь на факты, вы сможете увеличить воздействие своего анализа и рекомендаций на организацию. Распространяйте по примеру Дэна сведения о силе этого подхода.

Постройте нужную инфраструктуру. McKinsey может позволить себе роскошь пользоваться значительными ресурсами для сбора данных. В Фирме есть обширные базы данных, где собраны все ее исследования, опыт и знания; кроме того, там работают специалисты в области информации, которые заведуют офисными библиотеками и помогают консультантам при сборе данных. Списки исследований, имена экспертов, «обезличенные»

отчеты, отраслевые исследования и аналитика с Уолл-стрит попадают на стол консультанта в первый же день нового исследования, так что он сразу получает не просто подробную, а нужную ему информацию.

Один из бывших сотрудников McKinsey, работающий теперь в крупном финансовом учреждении, признает, что информационная поддержка в большинстве компаний не дотягивает до установленного McKinsey стандарта:

Я обнаружил, что большинство компаний делают очень мало в этом направлении, и эти усилия к тому же разобщены. У нас есть корпоративная библиотека, но мне не хватает ценных бесед с экспертом, понимающим данный бизнес и знающим, как направить меня по нужному пути.

Мы не рискнем привести здесь примерную оценку точного бюджета на деятельность по сбору данных, но, скорее всего, вам нужно тратить больше, чем сейчас. В McKinsey консультанты пользуются внутренними исследованиями, отраслевыми отчетами, отчетами аналитиков, данными переписей населения и т.д. Определите ключевые источники той информации, которая наиболее важна именно для вашей организации, и потратьте столько, сколько необходимо для постоянного доступа к ней, – естественно, в рамках вашего бюджета.

Указания по внедрению Сбор стратегически важных данных может значительно улучшить вашу эффективность и действенность.

Возможно, в этом вас окончательно убедит гипотетический пример, взятый вне сферы бизнеса.

Джерри и Мэрилин хотят купить новую машину. Джерри видит по телевизору рекламу нового внедорожника Honda. Ему нравится дизайн, и по опыту он знает, что Honda производит качественные автомобили. На следующий день Джерри едет к дилеру, видит цвет, который понравится Мэрилин, и заказывает эту машину. Ее доставят через две недели.

Мэрилин кажется, что Джерри слишком торопится с покупкой, полагаясь только на интуицию. Она предпочитает ориентироваться на факты; поэтому она обдумывает ситуацию и решает провести некоторые исследования. В предыдущие выходные ее сын настроил на компьютере скоростной выход в Интернет; пользуясь случаем, она принимается собирать технические характеристики разных моделей и отзывы потребителей.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Иосиф Виссарионович Сталин Том 17 Полное собрание сочинений – 17 Иосиф Виссарионович Сталин Полное собрание сочинений Том 17 Предисловие 16-томное Собрание сочинений И.В. Сталина оказалось заведомо неполным. 13 томов его вышло при жизни автора (1946–1951 годы), и они несли на себе печать тщательного и требовательного отбора произведений им самим. Затем издание поразила хрущевская “оттепель”. Еще не завершенное (том 13 прерывался на 1934 годе), оно с кончиной Иосифа Виссарионовича (март 1953...»

«СОДЕРЖАНИЕ 1. Пояснительная записка. 2 2. Структура и содержание дисциплины: 6 2.1. Объем дисциплины и виды учебной работы; 6 2.2. Тематический план лекций; 7 2.3. Тематический план практических занятий; 8 2.4. Содержание лекций; 9 2.5. Содержание практических занятий 15 2.6. Критерии балльно-рейтинговой оценки знаний студентов; 19 2.7. Самостоятельная работа студентов (аудиторная и внеаудиторная). 22 3. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины: 25 3.1. Основная литература;...»

«Рассказы, вошедшие в тома сочинений, за малым исключением, написаны в начале моего литературного пути. Семь рассказов: Встреча над Тускаророй, Эллинский Секрет, Озеро Горных Духов, Путями Старых Горняков, Олгой-Хорхой (о первом издании неточно названный Аллергорхой-Хорхой), Катти Сарк и Голец Подлунный - были написаны в 1942 - 1943 годах и увидели свет в 1944 году (кроме Эллинского Секрета, изданного лишь в 1968 году). Другие восемь рассказов: Белый Рог, Тень Минувшего, Алмазная Труба,...»

«Отец Арсений Посвящается памяти новых мучеников и исповедников российских Отец Арсений. ПСТБИ – ПСТГУ, М., 1993. 302 с. http://pstgu.ru “Друг друга тяготы носите, и тако исполните закон Христов” (Гал. 6; 2) Можно умереть, но остаться жить для людей, и можно остаться жить, но быть погибшим. ПРЕДИСЛОВИЕ К ЧЕТВЕРТОМУ ИЗДАНИЮ ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ КРАТКИЕ СВЕДЕНИЯ О ЖИЗНИ ОТЦА АРСЕНИЯ Отец Арсений. Часть первая. ЛАГЕРЬ ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОЙ ЧАСТИ ЛАГЕРЬ БАРАК БОЛЬНЫЕ ПОПИК “ПРЕКРАТИТЕ СИЕ”...»

«Принципы отбора и составления арифметических задач Москва Издательство МЦНМО 2008 УДК 51.07 ББК 74.262.21 A84 Арнольд И. В. Принципы отбора и составления арифметических A84 задач. — М.: МЦНМО, 2008. — 45 с. ISBN 978-5-94057-425-5 В брошюре воспроизводится статья член-корреспондента АПН РСФСР Игоря Владимировича Арнольда об основных положениях, из которых следует исходить при отборе и составлении текстовых задач в курсе математики средней школы. ББК 74.262.21 Текст воспроизводится по статье:...»

«Райнхольд Месснер. Хрустальный горизонт. Der glaserne horizont: Планета; Москва; 1990 ISBN 5-85250-185-9 Аннотация Райнхольд Месснер, первый альпинист, покоривший все 14 восьмитысячников мира, талантливый альпинистский писатель, посвятил эту книгу своему самому яркому спортивному достижению – одиночному восхождению на Эверест без кислорода в 1980 году. 2 Райнхольд Месснер: Хрустальный горизонт Райнхольд Месснер Хрустальный горизонт Моей матери, открывшей передо мной этот таинственный мир...»

«Русское самодеРжавие москва институт русской цивилизации 2011 УДК 321 ББК 66.1(2)5) Ч49 Черняев Н. И. Ч49 Русское самодержавие / Сост., предисл., примеч.,...»

«Братья и сестры, мы продолжаем изучение Книги пророка Даниила, и сегодня мы будем изучать 7-ую главу. Она начинается словами: В первый год Валтасара, царя Вавилонского (Дан. 7, 1). Таким образом, мы возвращаемся как бы назад, в Вавилонский период. Почему 7-ая глава сразу переносит нас в прошлое, из правления Дария в правление Валтасара? Дело в том, что с 7-ой главы и до конца Книги излагаются уже события из жизни пророка и именно его видения и откровения. До этого он истолковывал сны языческим...»

«Кафедра международных отношений Учебно-методический комплекс по дисциплине СОВРЕМЕННЫЕ ГЛОБАЛЬНЫЕ И РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ Специальность 030701.65 Международные отношения Санкт-Петербург 2011 Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры от 31 августа 2009 г., протокол № 1. Одобрено на заседании учебно-методического совета СЗАГС. Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом СЗАГС. Учебно-методический комплекс подготовила: к. п. н., доц. Н. М. Михеева....»

«om ganeshaya namah Варги и их значение в Ведической Астрологии Jay Sri Giriraj Maharaj 1 Эта книга является интеллектуальной собственностью автора. Она не может быть копирована или размножена, любым способам, без разрешения на то автора. Она предназначена только для образовательных целей. Помните! Не санкционированное копирование и размножение Плохая Карма! С любыми предложениями и пожеланиями Вы можете обращаться по адресу: E-mail: chandra@mail.ru 2 Использование Варг в Ведической Астрологии....»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.