«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

Применяйте к трудным проблемам метод триангуляции. В геодезии и картографии триангуляция – метод определения точного местоположения неизвестной точки путем выполнения измерений с двух известных. Вы можете прибегнуть к аналогичной технике, когда у вас очень мало информации о проблеме (а в бизнесе так бывает очень часто).

В какой-то момент вы столкнетесь с вопросом, который на первый взгляд не имеет ответа. Причины бывают разные: например, нужные данные являются коммерческой тайной вашего злейшего конкурента, или вы идете по совершенно новому пути в своей отрасли, или что-то еще превратило этот вопрос в такой крепкий орешек. Не отчаивайтесь. Скорее всего вы сможете придумать какие-то виды анализа, которые позволят нащупать хотя бы вероятные рамки ответа.

Опять-таки, если вы идете в верном направлении и правильно определили примерный порядок величины, скорее всего этого будет достаточно для решения.

Чтобы показать, как применять эту методику, приведем пример бывшего сотрудника McKinsey, работающего сейчас в GlaxoSmithKline, – Пола Кенни. Ему нужно было определить размер потенциального рынка для будущего лекарства против заболевания, которое большинство докторов пока что даже не признает:

Мы рассматриваем расстройство, выражающееся в резко сниженном половом влечении – в основном среди женщин. Оно пока что еще не признано как болезнь. Его определили психиатры, но такой диагноз ставят очень редко;

терапевты, наверное, даже не слышали о нем. С точки зрения фармацевтики оно открывает возможность разработки препарата, схожего с виагрой, но для женщин.

Пока что информации о таком средстве нет.

Не обескураженный трудностями, Пол стал искать аналогичные ситуации, которые могли бы пролить свет на проблему:

Мы пытались провести какие-то параллели с виагрой для мужчин, ведь здесь есть очевидная связь. Но в основном мы ищем аналогии как с другими половыми расстройствами, так и с тем, что можно назвать проблемами стиля жизни, – скажем, ожирением и другими болезнями.

Может быть, эти аналогии пригодятся при составлении экономического обоснования необходимости разработки препарата.

Найдя полезные аналогии, Пол стал искать, какие глубокие выводы можно из них сделать:

Одно из препятствий для исследований – нежелание пациентов признать, что у них есть это расстройство. Многие ли станут говорить об этом со своим врачом?

Пока что никто не поднимает эту тему, так что ничью историю болезни нельзя взять как пример.

Конечно, до появления виагры гораздо меньше мужчин обращались к врачу по поводу нарушений эрекции. Относятся ли женщины к этой стороне своей жизни так же, как мужчины, – все еще открытый вопрос.

Если же взять психический аспект, то можно провести параллель с ожирением: пациентов неудержимо тянет к еде, или они едят по привычке, или им только кажется, что они хотят есть; но многие ли признают, что их ожирение – психическое расстройство?

Чтобы применить метод триангуляции для получения возможных цифр, мы прибегаем к различным аналогиям. Вряд ли мы угадаем точные цифры, но мы надеемся рассчитать хотя бы приблизительные.

Как видите, Пола вовсе не беспокоит, что он никогда не придет к «самому правильному»

ответу. Он просто пытается установить верхний и нижний предел размеров предполагаемого рынка, так как этого диапазона будет достаточно, чтобы решить, заниматься ли этим проектом. Указания по внедрению Разрабатывая свой анализ, помните о его конечном продукте: своем рабочем плане. Полный рабочий план включает все вопросы и подвопросы, которые были определены при структурировании начальной гипотезы. По каждому из них вы должны перечислить следующие элементы:

– ваши предположения относительно ответа;

– виды анализа, которые должны подтвердить или опровергнуть эти предположения (в порядке приоритетности);

– данные, которые нужно проанализировать;

– вероятные источники данных (например, результаты переписи населения, проведения фокус-групп, интервью);

– краткое описание вероятного результата данного этапа анализа;

– имя сотрудника, ответственного за данный этап (вы или участник вашей команды);

– сроки получения результатов.

Оформление плана не обязательно должно быть красивым или формализованным. Подойдет и запись от руки, главное, чтобы она была разборчивой.

В качестве примера вернемся еще раз к Acme Widgets. В предыдущей главе ваша команда как раз закончила составлять дерево вопросов. Мы детализировали одну из ветвей этого дерева, а именно подвопрос «Можем ли мы осуществить нужные изменения?», разделив его на еще более мелкие подвопросы, требующие ответов «да» или «нет».

В табл. 2-1 показан возможный рабочий план по изучению этой ветви.

Следуя приведенному выше списку элементов разработки анализа, мы начинаем с записи главного вопроса и предположительного ответа. (Мы предпочитаем записывать ответ сразу после вопроса, хотя его вполне можно поместить в отдельном столбце.) Определяющий вопрос размещается, естественно, наверху.

Под ним сделайте отступ и перечислите подвопросы, а затем сделайте то же самое с подподвопросами и т.д. Таким образом, за вопросом «Требует ли новый процесс специального оборудования?» идет подвопрос «Если новый процесс требует специального оборудования, можем ли мы его приобрести?».

Далее перечисляются виды анализа, которые нужно выполнить. В этом примере их немного, но могло быть и больше. Например, можно было бы составить схему, иллюстрирующую технические требования нового производственного процесса. Это было бы полезно, даже интересно, но не обязательно: кому-то пришлось бы потратить время на составление красивой картинки, а не на подтверждение или опровержение гипотезы. Поэтому составление схемы процесса не попало в окончательный план (как и ряд других возможных видов анализа).

Сейчас мы лишь кратко коснемся данных и их источников, так как эта тема будет подробно рассматриваться в главе 3.

Перечисление нужных видов данных и их возможных источников помогает раскрыть все аспекты, так что уменьшается вероятность упустить богатый источник информации. Кстати, вы заметили, как часто мы упоминаем в этой связи интервью? В главе 3 они рассматриваются подробнее.

Табл. 2-1. Рабочий план для вопроса из дерева вопросов Acme Widgets Описание вероятного конечного результата должно быть кратким (как в примере выше), чтобы оно могло служить отправной точкой для обсуждений в команде. В McKinsey менеджер проекта объясняет каждому участнику команды его часть рабочего плана и ожидаемый результат (а иногда и набрасывает примерный шаблон результата, чтобы направить работу в верное русло, особенно если у консультанта мало опыта).

Само собой разумеется, нужно распределять обязанности, иначе анализ не будет выполнен на должном уровне и в заданные сроки.

Мы рассмотрим подробнее вопрос правильного распределения задач (и привлечения нужных людей в вашу команду) в главе 6. Пока скажем только, что обычно имеет смысл поручать каждый отдельный сегмент анализа, например каждый подвопрос, одному человеку; но это не обязательное условие. Поэтому в нашем примере Том займется ответом на вопрос «Требует ли новый процесс специального оборудования?», а Белинда будет определять, сможем ли мы приобрести такое оборудование; но один элемент ее сегмента анализа поручается Терри. Почему? Дело в том, что Терри – наш финансовый эксперт и строит общую финансовую модель проекта, так что именно ему имеет смысл поручить анализ рентабельности.

Со сроками получения результатов тоже все понятно. Конкретность дат помогает членам команды понять, что и когда от них требуется, и позволяет выстроить общий ход проекта – с начала до конца.

Некоторым нравится более подробно отслеживать даты с помощью диаграмм Ганта или других инструментов управления проектом.

Это уже на ваше усмотрение.

В нашем примере каждый вид анализа более-менее точно стыкуется со следующим. Но иногда в результате какоголибо исследования может оказаться, что не нужно проводить целый ряд других, вытекающих из него.

Например, если анализ подтверждает нашу начальную гипотезу о том, что специальное оборудование не нужно, то вопрос, можем ли мы его приобрести, отпадает сам собой.

Поэтому по возможности составьте план так, чтобы ответить на ключевые вопросы в первую очередь.

Конечно, иногда вы не можете позволить себе роскошь дожидаться результатов одного анализа, прежде чем начинать следующий. Но используйте все возможности избавиться от лишней работы.

Хороший рабочий план не только устанавливает требования к команде и организует вашу жизнь на следующие несколько недель, но и помогает структурировать мышление. Проверяя ход дел, записывая все виды анализа, определяя приоритетные направления и удаляя ненужные, вы быстро увидите, есть ли в вашей начальной гипотезе «дыры», которые не были обнаружены на этапе структурирования. Один из бывших сотрудников так описал этот процесс:

Вот одна из самых важных вещей, которые я узнал: побеждает тот, кто первым записывает идею. А если ее не удается записать, это означает одно из двух: или вы ее нечетко осознаете, или это плохая идея.

Многие говорят: «У меня была отличная идея, просто я не записал ее, но точно знаю, что хочу сделать».

Повторяю: запишите ее.

Иногда даже сам процесс планирования работы заставляет изменить структуру анализа. Мы подробнее рассмотрим цикличный характер отношений между гипотезой и анализом в главе 4. А пока что помните, что ваша начальная гипотеза – тесно связанный с реальной жизнью документ, постоянно подпитывающий ваш анализ.

Упражнения – В главе 1 мы показали часть дерева вопросов компании Acme Widgets, относящуюся к вопросу «Можем ли мы осуществить нужные изменения, чтобы использовать новый процесс?». В данной главе мы представили рабочий план для подвопроса «Требует ли этот процесс специального оборудования, которого у компании нет?». Теперь составьте рабочий план для другого подвопроса: «Требует ли процесс особых навыков, которыми работники компании на данный момент не обладают?» Помните:

если ответ – «да», придется ставить дополнительные вопросы.

Заключение Когда приходит время подтвердить начальную гипотезу, хорошо продуманный план анализа помогает решить нужные задачи, не теряя времени. Вы с командой будете знать, что и когда сделать, где найти информацию. Процесс планирования работы также поможет вам сверяться с реальностью, чтобы избегать бесплодных умствований.

Некоторым этот процесс может показаться проявлением излишней дотошности, но мы очень его рекомендуем, а бывшие сотрудники McKinsey могут подтвердить его пользу применительно к своим новым организациям.

Составив рабочий план, пора заполнять выявленные пробелы – а для этого нужны недостающие факты. В следующей главе мы ознакомим вас со стратегиями и техниками сбора данных для анализа.

Разработав начальную гипотезу и определив, какие виды анализа нужны для ее подтверждения, переходите к рутинной, но крайне важной задаче: сбору данных для анализа. Неутолимая жажда фактов – один из характерных признаков консалтинга в стиле McKinsey, а сбор данных входит в число самых важных навыков ее сотрудников; чтобы убедиться в этом, спросите любого консультанта, проработавшего в Фирме хотя бы полгода. Из интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы также знаем, что в других организациях это направление работы можно было бы значительно улучшить. Описывая свою модель во введении, мы говорили о необходимости сбалансированного сочетания анализа данных и интуиции, зная, что многие повседневные решения в бизнесе недостаточно аргументируются фактами, в то время как в Фирме с самого момента ее основания такая аргументация обязательна и ей уделяется огромное внимание.