WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 6 ] --

Большинству клиентов нужно, чтобы все было сделано «вчера» и при этом бесплатно. Увы, для тщательного анализа на основе фактов требуется время; а время такой компании, как McKinsey, стоит дорого (это подтвердит любой наш клиент).

Понимая, что финансовые возможности клиентов не безграничны, Фирма разработала множество техник, позволяющих команде быстро перейти от «сырых»

фактов к конкретным рекомендациям. Эти техники применяются с такой же эффективностью и вне стен McKinsey. Мы не обещаем, что эта глава поможет вам творить чудеса, но, применив ее уроки, вы сможете ускорить анализ данных и принятие решений.

Метод McKinsey Следующие указания помогают маккинзиевцам планировать анализ.

Найдите ключевые факторы. Успех большинства компаний зависит от ряда факторов, но не все они одинаково важны. В условиях ограниченного времени и ресурсов вы не можете позволить себе такую роскошь, как подробное изучение всех аспектов проблемы.

Вместо этого разберитесь, какие факторы являются ключевыми, и сосредоточьтесь на них. Копайте прямо к корням проблемы, а не вникайте до мелочей в каждый ее элемент без исключения.

Старайтесь увидеть всю картину. Пытаясь решить сложную, запутанную проблему, вы легко можете потерять свою цель среди миллиона задач, которые нужно решить прямо сейчас. Когда вы чувствуете, что они накрывают вас с головой, сделайте мысленный шаг назад и разберитесь, чего вы пытаетесь достичь. Спросите себя, какое место в этой картине занимает выполняемая сейчас вами задача.

Она помогает вашей команде продвинуться к своей цели? Если нет, то вы теряете драгоценное время.

Не пытайтесь вскипятить океан. Работайте не больше – работайте умнее. В условиях сегодняшнего изобилия данных можно всесторонне анализировать выбранный аспект проблемы. Но вы только потеряете время, если эта кропотливая работа не является ценным вкладом в процесс решения проблемы. Продумайте, какие виды анализа вам действительно нужны, чтобы подтвердить или опровергнуть свою гипотезу; выполните их и двигайтесь дальше. Скорее всего, вы не можете позволить себе роскошь делать что-то сверх самого необходимого.

Иногда вы должны дать решению прийти самому. У любого правила есть исключения. Не всегда возможно сформировать начальную гипотезу; в этом случае вам придется полностью полагаться на анализ фактов, чтобы постепенно найти путь к конечному решению.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения В других организациях большинство бывших сотрудников McKinsey имеет гораздо меньше времени для анализа, чем в Фирме. Но приобретенные ими навыки разработки планов анализа помогают им и на новом месте работы получать факты, необходимые для обоснования их решений. Мы свели их опыт к четырем урокам:

– Старайтесь, чтобы гипотеза определяла анализ.

– Правильно расставьте приоритеты.

– Забудьте об абсолютной точности.

– Применяйте к трудным проблемам метод триангуляции.

Старайтесь, чтобы гипотеза определяла анализ. При планировании анализа вам придется найти нужный баланс между интуицией и поиском фактов.

Раньше в McKinsey не было места интуиции; но, по некоторым признакам, в эпоху «новой экономики» даже Фирма начала прибегать к этому способу принятия решений в возникших «на пустом месте» новых областях. А в некоторых организациях вообще предпочитают полагаться только на интуицию, особенно при нехватке времени. Один бывший сотрудник McKinsey заметил на этот счет:

«Люди понимают, что для формирования гипотезы нужно ориентироваться на ожидаемый результат: разобраться, к чему надо прийти, и определить, верен ли избранный путь. Но часто они не хотят тратить время на небольшие проверки правильности своих решений». Однако мы все же убеждены, что интуицию обязательно должен дополнять анализ фактов, чтобы основание для ваших решений было прочным.

Чтобы найти нужный баланс, вы должны ориентироваться на качество, а не количество. Как говорит Джеймс Дж. Уэлан из L, G, & E Energy, «фокусирование при анализе важнее, чем масштаб, и возможно оно только при правильном структурировании проблемы в самом начале». Как говорилось в главе 1, если вы правильно разработали дерево вопросов, то сразу понимаете, какие виды анализа вам нужны. Разделив проблему на вопросы, а вопросы – на подвопросы, в какой-то точке при спуске по этому дереву – на два или на двенадцать уровней ниже – вы получаете набор вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет» (например: «Принесет ли этот продукт доход? Есть ли у нас навыки для внедрения новой программы? Не противоречит ли она закону?»).

Отвечая на них, вы сформировали начальные гипотезы; теперь пора подтвердить или опровергнуть их путем анализа фактов.

Еще один способ сосредоточиться на нужных вещах – постоянно помнить о конечной цели, как рекомендует Джефф Сакагучи из Accenture:

Мы проходим процесс, состоящий из постановки вопросов, подвопросов, выдвижения гипотез, сбора данных и их анализа, подготовки отчета, и этот процесс помогает понять, каким, скорее всего, будет итог.

Благодаря этому мы не тратим силы на те виды анализа, которые не относятся напрямую к выполняемой задаче, даже если они интересны и стимулируют интеллект. Если начать заниматься ненужным делом, можно очень быстро прийти к поражению.

Джефф указывает, что есть реальная опасность увлечься «анализом ради анализа». При обилии данных может быть интересно поиграть с ними, изучая так и этак. Но если все это не направлено на то, чтобы подтвердить или опровергнуть вашу гипотезу, вы тратите время впустую.



Правильно расставьте приоритеты. Когда к заключению требуется прийти в сжатые сроки, а ресурсы для решения проблемы ограниченны, нужно разобраться, какие виды анализа жизненно необходимы, а какие – просто «гарнир». Здесь, как и в самом начале работы, вы должны разобраться, чего не надо делать.

Когда направление задано гипотезой, вы легко избежите лишней работы.

Это особенно верно для малых компаний с ограниченными ресурсами. Они не могут позволить себе пытаться «вскипятить океан».

Об этом свидетельствует Боб Бухсбаум, ныне СЕО компании по продаже художественных материалов Dick Blick Holdings:

Ищите путь наименьшего сопротивления – в этом вам помогут гипотезы; делайте предположения и получайте ответы, которые верны по своему направлению. У нас в McKinsey говорили: «Данных и времени всегда не хватает», и я всегда понимал это как «Не медлите». Компания у нас небольшая (доходы составляют $90 млн.), и мы не можем пренебрегать этими уроками. Я снова и снова не даю людям разработать «объединяющую теорию» компании.

Как мы уже говорили в предыдущей части этой главы, у людей с навыками аналитического мышления возникает огромное искушение выполнять неактуальные, но интересные виды анализа.

Подавляйте это стремление в своей команде, а особенно – в себе.

Далее вы должны разобраться, какие виды анализа принесут быструю победу, то есть легко выполнимы и при этом способны сделать большой вклад в подтверждение или опровержение начальной гипотезы.

Иными словами, срывайте низко висящий фрукт. (На эту тему мы еще поговорим в главе 7.) Яркий пример такого мышления можно увидеть в рассказе Чакко Сонни из Savage Entertainment о том, как его команда выполняет важный этап в разработке любых компьютерных программ – поиск ошибок:

Несомненно, устранение ошибок – главный принцип обеспечения качества программ на ранних стадиях их тестирования. Мы не можем допустить, чтобы в выпускаемом продукте их осталось 20%, но правило «80/20»[10] действительно применимо в данном случае. Одна и та же ошибка в коде может вызывать ряд самых различных симптомов. Мы отслеживаем не абсолютно все проявления серьезной ошибки, а лишь 80% – этого достаточно для того, чтобы понять причины происходящего и решить проблему.

На раннем этапе мы пытаемся выловить важнейшие ошибки, имеющие значительные последствия.

А к концу процесса находим оставшиеся 20% проблем, что позволяет нам скорректировать продукт для продажи.

Сосредоточившись на самых выигрышных видах анализа и избегая ненужных, вы сможете многое успеть за краткий срок.

Забудьте об абсолютной точности. Мы подчеркиваем важность анализа фактов в принятии бизнес-решений. Поэтому может показаться, будто мы противоречим самим себе, говоря, что вам не нужна точность результатов анализа. Но правда в том, что бизнес по большей части не точная наука, в отличие от физики или математики. Чтобы решить, открывать ли новую фабрику, не нужен такой же уровень точности, как при открытии новой субатомной частицы. Более того, в большинстве случаев стремление к научному уровню точности для управленческих решений может стать помехой эффективной работе.

Вы потратите слишком много времени и усилий и в результате можете даже перейти от правильного в целом ответа к неправильному.

Помните об этом, определяя задачи анализа для своей проблемы.

Это особенно верно для перспективного анализа. Одно дело собирать данные за прошлый период для ответа на вопрос «Каков объем рынка данных приборов?», и совсем другое – на вопрос вроде «Какую рентабельность в следующие 10 лет имел бы новый завод по производству этих приборов в Верхнем Сандаски?». Ответ в последнем случае зависит от множества переменных, значение которых в данный момент невозможно предугадать: будущий спрос на эти приборы, появление новых конкурентов, изменение вкусов потребителей и т.д. Любая цифра, которую вы предложите, скорее всего будет неправильной.

Поэтому в данном случае достаточно приблизительного ответа. Такой ответ, как правило, можно дать очень быстро, тогда как на погоню за иллюзорной точностью ушло бы гораздо больше времени.

Кроме того, вам будет легче провести анализ, если нужно быстро получить какой-то приблизительный ответ, чем при необходимости найти ответ с точностью до четвертого знака после запятой. Один бывший сотрудник McKinsey так отзывается об этом:

Я считаю, что приблизительный анализ невероятно полезен, потому что позволяет получить примерные цифры. Во многих случаях мне просто нужно знать, например, во сколько обойдется идея нового продукта: $5 млн., $50 млн. или $ млн. А некоторым людям очень трудно с этим свыкнуться. Они думают: «Вот я скажу $50 млн., а вдруг окажется $75 млн.?» Да это для меня не важно! «Но это же ошибка на 50%!» – говорят они. Я отвечаю, что эта цифра гораздо лучше, чем ее полное отсутствие.

Как мы уже говорили, некоторые люди стремятся провести все существующие виды анализа; а другие стараются непременно получить ответ с точностью до четвертого знака после запятой.

Нарас Ээчамбади, основатель и СЕО компании Quaero, Inc., которая предоставляет маркетинговые консультации с помощью информационных технологий, знаком с этой ситуацией изнутри:

Я нанимаю много людей с ученым званием, и мне приходится чуть ли не запрещать им рассматривать все модели распределения ошибок в данных. Одно дело, когда речь идет о здравоохранении и ошибка может стоить людям жизни. И совсем другое – маркетинг: мы просто пытаемся подзаработать. Так что давайте не будем долго раскачиваться, а возьмемся за практическую работу, не зацикливаясь на нюансах.

Можно долго повышать точность своих моделей развития, но в итоге этот процесс приносит все меньше пользы или тормозит срок выхода на рынок. Нам нужна не идеальная модель, а просто то, что лучше имеющегося у нас сегодня. Давайте сначала заработаем какие-то деньги, а потом, по ходу дела, будем совершенствовать свою модель.

Еще раз повторим: подавляйте в себе и в своей команде желание излишне увлечься данными, потому что оно будет стоить вам денег и времени.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Н.М. Менькова ДОМ ВОЗЛЕ ПЕРЛОВСКОГО ПРУДА (Воспоминания одной из последних дачниц) 1.Довоенные годы Передо мной прекрасно изданная в 2007 году книга Наша Перловка 1).. Она – об исчезающем под натиском города Мытищи дачном поселке Перловка, который возник в конце XIX века в двенадцати километрах от Москвы. На обложке этой книги помещена фотография знаменитого Перловского пруда, в водах которого отражаются типичное дачное строение прошлого века, а за ним – современный многоэтажный дом. Перловка...»

«Убийственное совершенство Питер Джеймс 2 Книга Питер Джеймс. Убийственное совершенство скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! 3 Книга Питер Джеймс. Убийственное совершенство скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Питер Джеймс Убийственное совершенство 4 Книга Питер Джеймс. Убийственное совершенство скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Охраняется законодательством РФ о защите интеллектуальных прав. Воспроизведение всей...»

«Джеймс Хадсен Тейлор В сердце Китая Christliche Literatur-Verbreitung e.V. Postfach 11 01 35 * 33661 Bielefeld  1 издание 2009 © английского издания 1990 by OMF Singapur название оригинала: A Man in Christ © немецкого издания 1994 by Brunnen Verlag Gieen © немецкого издания 2000 by CLV * Christliche Literatur-Verbreitung название немецкого издания: J. Hudson Taylor – Im Herzen Chinas © русского издания 2009 by CLV * Christliche Literatur-Verbreitung Postfach 110135 * 33661 Bielefeld интернет:...»

«Др. Абдул Рахман б. Абдул-Карим аш-Шеха. Перевод EUROPEAN ISLAMIC RESEARCH CENTER (E.I.R.C) & Мухаммада аль-Гарби Исламский взгляд на секс Др. Абдул Рахман б. Абдул-Карим аш-Шеха перевод: EUROPEAN ISLAMIC RESEARCH CENTER (E.I.R.C) & Мухаммада аль-Гарби Проверка: Lustikova Anna Aleksandrovna Koliadenko Yulia Dmitriievna © Все права на книгу принадлежат автору. Автор разрешает перепечатывать или переиздавать эту работу, если целью вышеуказанных действий является бесплатное распространение книги....»

«Шестьдесят пятая сессия Пункт 124 m) предварительной повестки дня* Сотрудничество между Организацией Объединенных Наций и региональными и другими организациями: сотрудничество между Организацией Объединенных Наций, национальными парламентами и Межпарламентским союзом Письмо Постоянного представителя Намибии при Организации Объединенных Наций от 10 августа 2010 года на имя Генерального секретаря От имени Намибии, исполняющей обязанности президента Межпарламентского союза, имею честь препроводить...»

«ВВЕДЕНИЕ Упражнения с гантелями, гирями, эспандером и резиновыми амортизаторами одинаково полезны для людей умственного и физического труда и оказывают положительное влияние на здоровье человека. Благодаря этим упражнениям укрепляются суставы, возрастает подвижность в них. Мускулатура тела увеличивается в объеме, человек становится более сильным, фигура его приобретает стройную осанку и красивые формы. Гантельная гимнастика также способствует исправлению таких телесных недостатков, как...»

«Ю. С. Грачев В Иродовой бездне Воспоминания о пережитом Книга четвертая Оглавление  Часть 7. СВЕТ ПЕРЕД ЛЮДЬМИ (1945) Глава 1. Дорогие минуты нам Бог даровал Глава 2. Самый дорогой подарок Глава 3. Молитва Глава 4. Негоден Глава 5. Блаженны кроткие Глава 6. Восстановители Глава 7. Огонь с небес священный Глава 8. Семафор открыт Глава 9. Предвесеннее Глава 10. Униженные и оскорбленные Глава 11. Искушение Глава 12. Изгнанный Глава 13. Господь печется Глава 14. К ним все желание мое Глава 15. Не...»

«Цветная диета, или Питайтесь, как боги! Санкт-Петербург Крылов 2006 Саянова У. 22 Цветная диета, и л и Питайтесь, как боги! — СПб.: Крылов, 2006. — 128 с. ( С е р и я Школа своего з д о р о в ь я ). ISBN 5-9717-0102-9 Бесстрастная статистика утверждает: каждая вторая ж е н щ и н а хотя бы р а з в ж и з н и садится на диету. Б о л ь ш и н с т в о диет предполагает о т к а з о т к а к о г о - л и б о рода п и щ и. Н о л ю б о й з а п р е т п о д р а з у м е в а е т б о р ь б у с с о б о й, н...»

«Центр развития общественных Развитие гражданских инициатив и организаций инициатив – это общественная гражданского общества региона некоммерческая негосударственная Центр оказывает помощь в становлении НКО, стратегическом организация (НКО). планировании, осуществляет супервизию организаций, развивает Наша миссия – развитие идеи партнерства и коалиционные подходы, оказывает консультации, некоммер-ческого сектора проводит обучение, лоббирует интересы третьего сектора, Омской области. Свою миссию...»

«1941 – 1945 г.г. Дети войны Сборник работ учащихся к ДНЮ ПОБЕДЫ г. Екатеринбург 2013 г. 1 О тех, кто подарил нам жизнь и свободу. Им сегодня от 70-ти до 80-ти лет – тем, кому посчастливилось выжить, кто прошл страх, голод, потерю родителей. Их детство было разрушено, растоптано, но они выросли достойными людьми. Сегодня их становится вс меньше. Поторопитесь расспросить своих бабушек и дедушек о том, что им довелось пережить, ведь знать прошлое нужно, чтобы не совершить ошибок в будущем. 2...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.