WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 21 ] --

Проводите регулярную и сбалансированную оценку. Отзывы о работе человека – это палка о двух концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости.

Оценка работы – один из самых важных инструментов развития, и в этом отношении из опыта McKinsey можно извлечь полезные уроки.

Фирма ввела ряд формализованных инструментов развития, которые, возможно, подойдут вашей организации. Во-первых, каждому консультанту официально назначают наставника – лидера группы развития (Development Group Leader, DGL). Обычно этот человек работает на уровне партнера и следит за успехами подопечных, оценивая эффективность их работы и подробно обсуждая результаты с командой проекта.

Фирма также применяет специальный бланк оценки, который менеджер проекта или партнер заполняет для каждого консультанта по окончании проекта. Сюда входит сетка основных навыков (аналитических, межличностного общения, лидерства и т.д.) с конкретными ожиданиями относительно того, какими должны быть показатели консультанта каждого уровня. В некоторых представительствах McKinsey принята так называемая оценка « градусов», когда каждого консультанта оценивают все, кто с ним контактирует, включая подчиненных, коллег, руководителей и даже административный персонал.

В McKinsey применяют и оценки эффективности команд, определяя, насколько хорошо сотрудники работают вместе. В McKinsey нет недостатка в отзывах; некоторые даже утверждают, что отзывов слишком много (об этом мы поговорим в конце этой части).

По словам бывших сотрудников McKinsey, перечисленные техники проявили себя как очень эффективные, и некоторым не хватает таких отзывов на новом месте работы. Рон О’Хэнли, занимающий сейчас должность президента Mellon Institutional Asset Management, старается создать такую же серьезную систему отзывов в своей организации:

В настоящих командах отзывы даются свободно, без помех. В традиционной корпоративной иерархии добиться этого очень трудно. Непредвзятые отзывы – особенно обо мне самом – стали в моей компании неотъемлемой частью рабочего процесса.

Барбара Гус – вице-президент и заместитель директора по маркетингу в компании Digitas – также применяет на этой новой позиции некоторые инструменты McKinsey:

Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу.

Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.

Но такой путь подходит не всем.

Некоторые считают, что McKinsey не всегда удается находить правильный баланс отзывов. С практической точки зрения у отзывов есть два аспекта: количество и тип (положительные или отрицательные). Вопрос количества сводится к тому, сколько отзывов будет достаточно. Если их будет слишком мало, то сотрудники будут пребывать в неведении относительно своих достоинств и недостатков; а если слишком много, то необходимость получить «нужную»

оценку может отодвинуть рабочие обязанности на второй план.

Указания по внедрению Как мы сказали в начале этой части, развитие – это постоянный цикл.

Получив задание следить за развитием другого сотрудника, вы должны ставить для своего подопечного цели, соответствующие и его личным потребностям в совершенствовании, и потребностям организации. Потом необходимо оценить эффективность работы сотрудника и дать отзывы о ней. На основе этих отзывов вы ставите новые цели, тем самым начиная цикл заново.

Первый шаг – как во многих рекомендациях в этой книге – заключается в определении целей организации. Каковы основные задачи, которые обязаны выполнять ваши сотрудники (и вы тоже)? В консалтинге это анализ проблем клиентов, командная работа над проектами и проведение презентаций. Разработайте масштабные ожидания в каждой из этих областей для всех сотрудников.

Также учтите цели своих подопечных. Вы как наставник должны встретиться с сотрудниками, чтобы установить, чего они ожидают от своей роли и карьеры, и увязать их цели с вашими.

Далее подумайте, как сообщать свои ожидания сотрудникам. Существует ли в вашей организации последовательная программа или же обучение происходит спонтанно, когда более опытные сотрудники дают устные советы в трудных ситуациях? Обе системы имеют слабые и сильные стороны, и какую выбрать, зависит в конечном счете от культуры вашей компании.

Некоторым организациям особенно трудно меняться, потому что их сотрудники приспособили свои методы работы и даже свойства личности к существующим процедурам и программам стимулирования.

Оценка эффективности должна соответствовать трем критериям:

быть объективной, основываться на заранее изложенных ожиданиях и относиться только к тем событиям, на которые ваш подопечный был в силах повлиять. Объективность – требование первостепенной важности, иначе ваше наставничество не принесет сотруднику никакой пользы. Вы не обязаны испытывать симпатию ко всем своим подопечным, но нельзя позволять личному отношению мешать вашей работе. Что касается второго условия – если вы не сообщите подопечному свои ожидания заранее, он будет идти наобум и вряд ли сможет достичь целей. И наконец, не вините подопечного за события, на которые он не мог повлиять: например, он вряд ли виноват в том, что клиент обанкротился или в экономике началась рецессия.



Теперь подумайте, насколько часто у вас даются отзывы о развитии и к какому типу они относятся. Многие полагают, что имеют смысл только негативные отзывы: нужно указывать на недоработки и ошибки и предлагать пути для исправления. Но положительные отзывы критически важны для развития ваших сотрудников, и мы можем это доказать.

Как показано на рис. 6составленном на основе собранных нами данных), кривые эффективности различаются в зависимости от характера отзывов.

Будем называть их отрицательными или положительными; в отрицательном отзыве указывается на слабую сторону, а в положительном – признается сильная сторона. Кстати, отрицательные отзывы, сказанные приятным тоном, все равно не становятся положительными.

Согласно этому графику наша гипотеза такова. Во-первых, наличие некоторого количества отрицательных отзывов важно для воздействия на эффективность, а полное их отсутствие, наоборот, не способствует развитию (если как следует подумать, нам всем не помешало бы развитие в некоторых направлениях). Но кривая отрицательных отзывов имеет свойство рано поворачивать вниз: мы ведь люди и с увеличением количества негативных отзывов о себе начинаем терять мотивацию – и в итоге можем оказаться полностью деморализованы. Кривая позитивных отзывов опускается более плавно – то есть для улучшения эффективности нужно некоторое количество положительных отзывов, причем эффект от них сохраняется дольше. Но в конечном итоге положительные отзывы достигают некой «точки вранья» – уровня, на котором они кажутся поверхностными или не вызывают доверия и перестают воздействовать на сотрудника.

Одним словом, идея этого графика в том, что лучше всего соблюдать баланс отзывов. Важно указывать на слабые стороны и возможности развития, но нельзя перебарщивать, превращая каждый отзыв в «предложение по улучшению».

Положительные отзывы также играют критически важную роль, и нам всем не помешало бы почаще слышать «прекрасная работа!» и «молодец!». Опять-таки, главное при этом – баланс. Избыток неискренних похвал вредит, особенно когда при этом не указываются области, где возможны улучшения.

Упражнения – Пойдите по пути самосовершенствования: изучите собственные потребности в развитии. Можете задействовать в этом подчиненных, коллег, мужа (жену), друзей и т.д. Чтобы помочь этому процессу, попробуйте воспользоваться одним из готовых инструментов, разработанных с этой целью (например, их предлагают Cente for Creative Leadership и Franklin Covey Institute). Ваша цель – честная оценка своих сильных и слабых сторон (как в вашем понимании, так и с точки зрения окружающих).

Определите не только направления, в которых вам нужно совершенствоваться, но и один-два основных аспекта, на которых нужно сосредоточиться прямо сейчас (замахиваться на большее не стоит:

можно не рассчитать свои силы и скатиться до уровня деморализации).

– Теперь подумайте о подчиненных.

Вы каждый день общаетесь с этими людьми, но много ли вы думали об их потребностях в развитии?

Попытайтесь мыслить с их позиции, подумайте о человеке в общем, а не только с точки зрения ваших требований. Составьте для каждого перечень положительных сторон и возможностей для улучшения. Вы можете попросить их составить собственные списки о них самих и один – о вас. Сравните их записи со своими. Но лучше не делать этого за обедом, иначе вы можете не удержаться и запустить в когонибудь тарелкой.

Заключение Последние пятьдесят лет исследованиям лидерства и управлению командами уделяется большое внимание, и не зря: даже небольшое улучшение в этой области может принести огромные результаты. Поэтому большинство представленных в этой главе концепций не являются новыми – это просто мудрые советы от бывших сотрудников McKinsey, имеющих обширный опыт работы в командах.

Зачастую управление командами – это скорее искусство, а не наука, и конкретные рекомендации в данной главе нельзя применить ко всем ситуациям. Но все равно тщательное формирование команд, постоянные коммуникации, избирательный подход к сплочению и целенаправленное развитие должны принести нам всем пользу.

Кто ваш клиент? В зависимости от ваших обстоятельств он может быть внешним или внутренним (поставщик, босс, СЕО, акционер или лицо, сочетающее несколько таких ролей). И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, клиент в вашей системе ценностей должен быть на первом месте. На этом постулате основано представление McKinsey о себе как о фирме, предоставляющей профессиональные услуги.

Работа с клиентами может быть увлекательным занятием, которое к тому же обогащает вас (как в финансовом, так и в психологическом смысле). Но чаще всего она отнимает много сил и полна разочарований. Если вы работаете в сфере продаж, то знаете, как трудно все время охотиться за новыми заказчиками. Но и в других направлениях бизнеса обязательно есть какие-то клиенты, и их потребности нужно удовлетворять.

В этой главе мы рассмотрим три области управления клиентами: привлечение, сопровождение и удержание. Концепция привлечения клиентов ясна: чтобы управлять клиентами, их сначала надо заполучить. Сопровождение – это те действия, с помощью которых вы информируете клиента о выполнении проекта и добиваетесь, чтобы он был им доволен. Мы отличаем сопровождение от удержания – тонкого искусства получения последующих заказов от клиента после завершения проекта.

Как вы увидите ниже, опыт бывших сотрудников McKinsey в этой области способен помочь вам постоянно увеличивать список довольных клиентов.

Привлечение клиентов В этой части мы сосредоточимся на инструментах и техниках, которые помогут вам завоевывать новых клиентов. Вы вряд ли найдете такие уроки в традиционных учебниках и периодических изданиях, посвященных продажам, а главная причина такова: мы убеждены, что лучше всего продавать не продавая.

Метод McKinsey McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов.



Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Ф. Дзержинский Дневник заключенного. Письма: Молодая гвардия; Москва; 1984 Аннотация Автобиография, дневник и письма к родным Феликса Эдмундовича Дзержинского, которые включены в эту книгу, помогут читателям ярче и полнее воссоздать образ революционера, ученика и соратника В.И.Ленина. Феликс Дзержинский Дневник заключенного. Письма Автобиография Родился в 1877 году. Учился в гимназии в г. Вильно. В 1894 году, будучи в 7-м классе гимназии, вхожу в социал-демократический кружок саморазвития; в...»

«НАЛОГ НА ИМУЩЕСТВО: РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАСЧЕТАХ РАЗРАБОТКА ТЕМЫ, СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ДИРЕКТОРА ДЕПАРТАМЕНТА ВНУТРЕННЕГО АУДИТА ООО КОМО Е.В. ОРЛОВОЙ Выпуск № 15 2010 г. НАЛОГ НА ИМУЩЕСТВО: РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАСЧЕТАХ Предлагаемое издание посвящено распространенным ошибкам при исчислении, уплате и сдаче отчетности по налогу на имущество организаций. Как правильно сформировать первоначальную стоимость основных средств? Как не ошибиться в расчете суммы налога на имущество? Как...»

«Ротари и ротарианцы Rotary and Rotarians Иркутск, 2006 Посвящаю моим мудрым учителям и способным ученикам Эта книга является плодом наблюдений, тщательного изучения, долгих раздумий, проб и ошибок в попытках осмыслить и преломить Ротари на российской почве в последние 16 лет. Выражаю глубокую признательность российским клубам Ротари и ротарианцам, благодаря которым книга вышла в свет: в первую очередь, хочу поблагодарить клубы Барнаульский, Барнаул-Столица, Читинский, Эссо, Иркутский,...»

«11 3 23 ПЛАНЕТЫ ЗЕМНОЙ ГРУППЫ*) К. Саган и У. Келлог Планеты Меркурий, Венера и Марс, которые вместе с Землей занимают внутреннюю часть Солнечной системы, во многих отношениях более доступны для исследования, чем большие планеты. Впрочем, Меркурий является довольно трудным для наблюдений объектом из-за его близости к Солнцу. Эти планеты во многом похожи на Землю и, наоборот, сильно отличаются от планет типа Юпитера. Поэтому их удобно рассматривать вместе. Наряду с Луной планеты земной группы...»

«О чём эта книга и как её читать Чтобы меньше работать, надо, хотя бы, читать о том, как это делается! Сначала - для кого эта книга. Если уж вы взяли её в руки, она определённо для вас. Для вас, если вы умеете резать деревья. Для вас, если режете и думаете, что умеете резать. Для вас, если вы не умеете, но режете. И особенно для вас, если вы не умеете, не хотите и никогда не этого не делаете! Вам будет полезно узнать, что существует идеальная дачная форма* дерева, подходящая почти для всех пород...»

«Чаша Времени. Последняя Роксолана Коваль 2 Книга Роксолана Коваль. Чаша Времени. Последняя скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! 3 Книга Роксолана Коваль. Чаша Времени. Последняя скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Роксолана Коваль Чаша Времени. Последняя I книга 4 Книга Роксолана Коваль. Чаша Времени. Последняя скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Что это такое? – тайком заглянув в фолиант, испуганно прошептал...»

«Код вечного бытия Владимир Жданов 2 Книга Владимир Жданов. Код вечного бытия скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! 3 Книга Владимир Жданов. Код вечного бытия скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Владимир Жданов Код вечного бытия Репортаж нон фикшн с семинара О возможном, личностном бессмертии человека 4 Книга Владимир Жданов. Код вечного бытия скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Часть первая: Камо грядёши?. 5 Книга...»

«УСТРОЙСТВО ДЛЯ ЧТЕНИЯ ЭЛЕКТРОННЫХ КНИГ POCKETBOOK 302 PocketBook 302 Руководство пользователя СОДЕРЖАНИЕ МЕРЫ ПРЕДОСТОРОЖНОСТИ!!! Возможности PocketBook 302 Обзор и Устройство PocketBook 302 Питание Индикатор Питания Touch Screen Управление Мини-USB Зарядка От Электросети Micro-SD Слот Установка и извлечение карты памяти Аудио Выход Сброс Начало Работы с PocketBook302 Шаг 1. Зарядите Устройство Шаг 2. Включите Устройство Шаг 3. Прочитайте Полное Руководство Пользователя Шаг 4. Загрузите Книги с...»

«Рассмотрено на заседании Согласовано. Утверждаю. МО начальных классов Заместитель директора по УВР Приказ №128б-О Протокол № 1 _ И.В.Майловская от 27 августа 2013 г. 27 августа 2013 г 27 августа 2013 г Директор МБОУ СОШ № 29 Председатель МО: _Н.В.Хохлова / С.В.Фадеева / Раздел 8 Образовательной программы МБОУ СОШ № 29 На 2011 – 2014 уч.год. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА по технологии для 1-4 классов Составители: учителя начальных классов И.В.Майловская, категория высшая, С.В.Фадеева, категория...»

«Сборник публикаций библиотекарей Назарбаев Университета (В рамках трансляции опыта Назарбаев Университета) Астана, 2013 г. В данный сборник вошли статьи, подготовленные сотрудниками библиотеки в течение 2011-2012 гг., освещающие наиболее актуальные на сегодняшний день аспекты работы ВУЗовских библиотек, в том числе и на примере работы библиотеки Назарбаев Университета. В состав редколлегии вошли: А. Н. Сарсембинова, Дж. Эйджи (J. Agee), Т. Г. Ермекпаева, Д. В. Бухтоярова, Г. А. Шаймергенова, Д....»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.