WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 20 ] --

Полученные уроки и иллюстрации внедрения Чаще всего из слов опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey следовало, что мероприятия по сплочению команд не являются нормой в их новых организациях.

Поэтому вместо того, чтобы с ходу пропагандировать пользу загородных праздников, ужинов в дорогих ресторанах и семейных мероприятий, они предложили более консервативный подход, также повышающий эффективность работы и укрепляющий командный дух. Эти предложения свелись к двум урокам:

– Проводите вместе время (но знайте меру).

– Предлагайте достойное вознаграждение.

Проводите вместе время (но знайте меру). Возглавив группу по стратегическому планированию в Conseco, Дэн Вето использовал на новой позиции свою энергию и свежие идеи для сплочения сотрудников:

Я убежден в необходимости командных мероприятий – так мы называли их в McKinsey. Однако эта идея еще не настолько прижилась ни в моей нынешней компании, ни во многих других. Хочу заметить, что командные мероприятия не обязательно должны быть дорогими.

Даже ужин двенадцати человек в ресторане обойдется относительно дешево в плане затрат, если учесть, насколько повысится производительность и моральный дух, когда люди узнают друг друга лучше. Я так в этом убежден, что даже платил за некоторые мероприятия из собственного кармана.

Фотографии с этих мероприятий участники ставят себе на стол, что помогает им осознать свою принадлежность к группе. Нашему примеру начали следовать и некоторые другие отделы, но пока их мало.

Возможно, этому примеру стоит последовать. Тем более что другие бывшие сотрудники McKinsey подтверждают слова Дэна о том, что, когда команды весело проводят время вне работы, эти мероприятия при относительно небольших затратах способны принести большую выгоду.

Впрочем, сплачивать команду можно не только во время отдыха, но и при выполнении каких-то заданий: так, программы по развитию сотрудников в McKinsey часто проводятся в красивых и экзотических местах (обычно по соседству с полем для гольфа, пляжем или на лыжном курорте). Курт Либерман, работающий сейчас в компании Reynolds&Reynolds, твердо усвоил уроки Фирмы:

Один из самых эффективных инструментов McKinsey, который я применяю на новой работе, связан со сплочением команд и решением проблем. Раз в два месяца я провожу рабочие мероприятия на полдня вне офиса с руководителями двух высших уровней организации. При этом основная часть заданий выполняется в подкомандах, а каждая команда потом сообщает о своих результатах.

Иногда все подкоманды решают одну проблему, иногда – разные, но сплочение происходит всегда.

Этот пример показывает, как командные упражнения могут быть ориентированы на работу и при этом помогать сплочению. Не обязательно ехать в какое-то необычайно интересное место – достаточно, чтобы оно было новым.

Однако знайте меру. Как сказал американский юморист Стивен Райт:

«Нельзя иметь все; куда бы вы это все положили?» Слишком усердное сплочение может стать обременительным для команды;

одному нашему собеседнику по этой причине даже пришлось уйти из McKinsey:

Иногда Фирма ожидала от нас слишком многого в плане сплочения.

Именно с этим я не смог справиться.

В дополнение к обычной работе с клиентами нужно было тратить слишком много времени на мероприятия по найму, ужины с командой, участие в «практике» и прочее, вместо того чтобы провести вечер с семьей. Требования дополнительной работы в конце концов стали непомерными, потому что никто из высших руководителей не вникал в то, насколько это обременительно. Как ни парадоксально, чем большего успеха добивался сотрудник, тем больше дополнительной работы ему приходилось выполнять и тем выше была вероятность, что он уйдет из Фирмы.

Возможно, из-за опасения вызвать такую реакцию некоторые компании вообще избегают проведения совместных мероприятий, не связанных непосредственно с работой. Но мы не советуем так поступать: вы лишаетесь возможности повышать эффективность способами, которые невозможно применить в рабочих условиях. Пусть этих мероприятий будет немного, но они будут тщательно спланированы со стратегической точки зрения.

Продумайте их график, формат и списки участников, чтобы обеспечить наибольшее воздействие при наименьших затратах.

Предлагайте достойное вознаграждение. Стив Андерсон, президент и СЕО консалтинговой компании в области технологий Acorn Systems, обнаружил, что на новом месте к сплочению команд относятся еще серьезнее, чем в McKinsey. Но и вознаграждение за эти усилия оказалось лучше:

Acorn относится к этому еще серьезнее, чем McKinsey, и нам приходится усердно трудиться не только над поддержанием морального духа компании, но и над сплочением команд. В командировках наши команды спят очень мало. Зато мы подолгу ужинаем в очень приличных ресторанах, останавливаемся в комфортабельных гостиницах и устраиваем веселые вечеринки. И при таком режиме консультанты показывают потрясающие результаты. Кроме того, мы регулярно проводим ужины всем офисом и сообща отмечаем окончание рабочей недели в пятницу. По выходным никто не работает. Мы позаимствовали почти все эти полезные принципы вознаграждения у McKinsey.

Конечно, не все организации работают так напряженно (и слава богу!). Поэтому в разных компаниях срабатывают разные виды вознаграждения. В качестве примеров из своих новых организаций некоторые бывшие сотрудники приводили бонусы, дополнительные отгулы, призы и публикации в корпоративной газете.

Причем нефинансовые формы признания достижений – даже лучшая мотивация для повышения эффективности, чем денежные стимулы.

Указания по внедрению Разрабатывая программу действий по сплочению команд, помните о двух вещах: культуре и ресурсах.

Как в случае со многими темами из области управления, важен культурный контекст вашей организации (либо конкретного отдела или команды): вечеринка, типичная для интернет-компании в Кремниевой долине, вызвала бы скандал, скажем, в Procter&Gamble.

Поэтому мы не рискнем предлагать мероприятия, которые лучше всего подошли бы именно вам. Но мы уверены, что большинству организаций не мешало бы иногда позволять сотрудникам немного расслабиться. Это не значит, что надо забыть о стратегическом планировании или средствах финансового контроля; просто помните, что от работы людям нужно получать немного больше удовольствия. Подумайте и о мероприятиях, выходящих за пределы традиционных ежегодных пикников: например, картинг, боулинг, пейнтбол, поездка на лыжный курорт – все, что поможет сойти с наезженной колеи и повысит сплоченность команды.

Составив окончательную программу по сплочению команд, нужно еще получить на нее средства (пейнтбол с участием 300 человек – удовольствие недешевое). Мы считаем, что повышение эффективности работы организации того стоит. К этому выводу пришли и многие корпорации по всему миру – судя по суммам, которые они тратят на подобную деятельность.

Если же ваша организация не выделяет на сплочение команд достаточно средств, вам, вероятно, придется поискать веские аргументы в его пользу. Какие? К примеру, если сотрудники, принимающие решения в вашей организации, хорошо реагируют на качественные аргументы, то можно сделать упор на то, что сплочение команды повысит ее эффективность. Если же у вас ценятся количественные аргументы, то составьте анализ финансовых преимуществ повышения эффективности. Еще лучше, если вы сможете подкрепить цифры примером лучшей практики в вашей отрасли или организации. Вы также можете попытаться запустить экспериментальную программу в небольших масштабах. Если вам удастся показать, что она дает преимущества, вы создадите плацдарм для распространения вашей инициативы по всей организации.

Но помните, что важна умеренность:

планируйте всего несколько ключевых событий на год. При этом вовлеките в процесс планирования как можно больше людей (даже рассылайте опросы, чтобы собрать идеи). Ознакомившись с вашими планами, люди заинтересуются, что в итоге поможет их убедить. Еще один полезный совет – оценить удовлетворенность сотрудников разными типами мероприятий и сосредоточиться только на тех, которые ценятся выше всего. И наконец, не забудьте, что от сплочения команды нужно получать удовольствие.

Упражнения – Оцените систему вознаграждения в своей организации: создайте списки всех его видов – финансовых и нефинансовых по отдельности.

Потом проранжируйте их, используя в качестве критерия вопрос:

насколько важен для меня этот механизм с точки зрения мотивации и сплочения команды? По возможности попросите ваших сотрудников тоже выполнить это упражнение. Попытайтесь определить самые действенные механизмы вознаграждения. Если у вас есть соответствующие полномочия, подумайте, можно ли запросить больше ресурсов для этих механизмов.

– Разработайте план действий по сплочению вне работы для своей команды или отдела, используя «Указания по внедрению» из этой части главы. Возможно, будет полезно вовлечь в процесс планирования и других сотрудников.

Определите виды действий и сроки, которые подошли бы вашей организации. Включите как можно больше подробностей и сверяйтесь с этим планом при запуске программы.

Развитие Мы убеждены, что работа только тогда приносит удовлетворение, когда позволяет человеку развиваться. Развитие – результат не только опыта, но и процесса постановки целей, оценки эффективности и отзывов; все это помогает сотруднику достичь своих карьерных целей и выполнить задачи организации.

В первом наброске этой книги не было части о развитии сотрудников.

Но когда мы изучили свои записи, сделанные во время интервью с бывшими сотрудниками, оказалось, что важность индивидуального развития – один из самых важных уроков, которые они извлекли из опыта работы в McKinsey и активно внедряют в своих новых организациях. Мы надеемся, что и вы придете к аналогичному выводу.

Метод McKinsey McKinsey интенсивно учит своих первоклассных консультантов решать бизнес-проблемы, и развитие сотрудников – неотъемлемая часть ее культуры.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения Мы подробно изучали развитие сотрудников в Фирме и выясняли в интервью с бывшими маккинзиевцами, какие программы такого рода действуют в их новых организациях. Из их ответов мы вывели два общих указания:

– Высоко устанавливайте планку ожиданий.

– Проводите регулярную и сбалансированную оценку.

Высоко устанавливайте планку ожиданий. В начале интервью с Джимом Беннеттом, который тогда возглавлял подразделение розничных банковских услуг в Key Corp., стремление к высокой эффективности работы стало главной темой:

Самым полезным из того, что я освоил в McKinsey, на моем новом месте стало умение устанавливать планку эффективности оченьочень высоко и побуждать организацию достигнуть ее. Например, мы с командой установили цель – снизить расходы на $100 млн. – и объявили о ней. Цель очень смелая, но мы активно к ней движемся;

поразительно, каких высот можно достичь, если выкладываться по полной программе.

То, что применимо к организациям, верно и для отдельных людей.

Высоко поставленная планка ожиданий приводит к высоким результатам, а низко поставленная – к низким. Развитие эквивалентно изменениям; многим трудно принять это. Ставя перед сотрудниками смелые цели, менеджеры помогают им преодолеть инертность, возникающую из-за страха перед изменениями. Цель, которая на первый взгляд кажется недостижимой, заставляет людей применить всю их изобретательность и энергию, раскрыть все таланты.

Когда люди исследуют новые идеи и варианты, это раскрепощает их ум и приносит прибыль организации.



Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 25 |
 


Похожие работы:

«Нет времени даже на то, чтобы читать толстые книги о тайм-менеджменте? Тогда этот Самоучитель — для вас! Он написан как одно из самых практичных пособий по тайм-менеджменту на рынке. В нем приводятся конкретные рекомендации по повышению эффективности планирования, координации и оптимизации работы. Более того, существующие в тайм-менеджменте подходы дополнены последними современными разработками. К Самоучителю прилагается компакт-диск, содержащий тестовые упражнения по темам самоучителя,...»

«ПЕРЕИЗДАНИЕ: Kresowa ksiga sprawiedliwych 1939–1945. O Ukraicach ratujcych Polakw poddanych eksterminacji przez OUN i UPA Seria „Studia i materiay”: tom 12, Warszawa 2007 УДК 94(477)(=161.2:=162.1)1939/1945 ББК 63.3(4Укр)62 К80 Международный антифашистский фронт искренне благодарит народного депутата Украины, Президента Международного благотворительного фонда Днипро – Сич Вячеслава Александровича Богуслаева, сделавшего возможной публикацию этого издания. _ В документальной книге Института...»

«10 сентября 24 сентября 31 октября 26 ноября 12 декабря 31 декабря Крупномасштабный опыт над климатом - Чрезвычайная зима 1939/40 и исследование климата – - 14 страниц – ПРОБЛЕМА: Европа вдруг испытала самый холодный зимний период более чем за 100 лет. С начала 19-го века, зимы становились последовательно мягче. В нынешнем столетии было отмечено широкое распространение тенденции к мягкой зиме, а ‘старомодные зимы', о которых мы столько слышали, казалось, что прошли навсегда. Внезапное прибытие...»

«САМАРА 1991 Аннотация В книге рассказано о жизни и деятельности врача-хирурга, о качествах, которыми он должен обладать, о путях к высокому профессионализму. Дается ряд ценных практических советов, необходимых каждому хирургу в повседневной работе, причем таких, которые не найдешь в учебнике: как завоевать доверие больного, как уметь управлять им, как останавливать кровотечение во время операции, как подобрать собственную библиотеку, как действовать при наличии спаечного процесса в брюшной...»

«МОСКОВСКОЕ ПОЛЕ Наталия Черных МОСКОВСКОЕ ПОЛЕ книга стихов 2004 – 2005 РУСАКОВСКАЯ Мартовский над Русаковской снег, Иверской тмный шатр. Птицам подснежным вслед Смотрит, идт вахтр. Взор — молодой вороной. Крошечной альфой — я! Йотой огнеупорной в пекле полурая. Стены с домашней негой тают. Недалеко — ночлег. Напополам с омегой: над Русаковской — снег. НОЯБРЬСКОЕ 1998 ПУТЕШЕСТВИЕ В ПЕТЕРБУРГ Отъезд Позмка шла по льду крепкому, в вагоне было тепло. Чай в термосе пах сурепкой, девятое было число....»

«ПЕЩЕРЫ Сборник научных трудов Выпуск 31 Пермь 2008 FEDERAL AGENCY OF EDUCATION Perm State University Perm University natural sciences institute Mining Institute of Ural Branch of RAS Karstology and Speleology Institute PESHCHERY (CAVES) COLLECTION OF SCIENTIFIC TRANSACTIONS Perm 2008 Основан в 1947 г. как Спелеологический бюллетень Founded in 1947 as Speleological Bulletin Эмблема Института карстоведения и спелеологии разработана К. А. Горбуновой – ответственным редактором сборника Пещеры с...»

«Е.Ю.Смирнов Группы отражений и правильные многогранники Москва Издательство МЦНМО 2009 УДК 514.113.5, 512.542 ББК 22.1.51, 22.14 С50 Смирнов Е. Ю. Группы отражений и правильные многогранники. – М.: С50 – МЦНМО, 2009. – 48 с. – ISBN 978-5-94057-525-2 Брошюра написана по материалам цикла лекций, прочитанных автором участникам Летней школы Современная математика в Дубне 20– 26 июля 2008 г. В ней излагается классификация правильных многогранников в евклидовом пространстве произвольной размерности....»

«МЕЖГОСУДАРСТВЕННАЯ КООРДИНАЦИОННАЯ ВОДОХОЗЯЙСТВЕННАЯ КОМИССИЯ ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ (МКВК) Международный институт Научно-информационный центр управления водными ресурсами МКВК (IWMI) (НИЦ МКВК) ПРОЕКТ ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОДНЫМИ РЕСУРСАМИ В ФЕРГАНСКОЙ ДОЛИНЕ (ИУВР-ФЕРГАНА) ОТЧЕТ Определение предметной области Базы Данных по Блоку Инструменты ИУВР на основе обзора и анализа отчётов проекта за 2004-2008 гг. по областям знаний Со-директор проекта ИУВР-Фергана от НИЦ МКВК, проф. В.А. Духовный...»

«Аннотация. Существует много заблуждений, связанных с силовыми тренировками и накачкой мышц. На начинающего атлета обрушивается вал ошибочной, а часто и вредной информации. В результате спортсмен может годами перепрыгивать с комплекса на комплекс, с методики на методику, но не получить никакого заметного эффекта. Автор этой книги, мастер спорта по пауэрлифтингу, тренер и кандидат наук, описывает базовую методику, которая гарантированно приведет к быстрому росту ваших результатов и поможет...»

«Книга Приложений к Годовому отчету ОАО РусГидро за 2011 год СВЕДЕНИЯ О СОБЛЮДЕНИИ РОССИЙСКОГО КОДЕКСА КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ 2 СВЕДЕНИЯ О СОВЕРШЕНИИ КРУПНЫХ СДЕЛОК И СДЕЛОК С ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬЮ В 2011 ГОДУ 10 ПЕРЕЧЕНЬ ВНУТРЕННИХ ДОКУМЕНТОВ КОМПАНИИ 14 ИНФОРМАЦИЯ О ВСЕХ ФОРМАХ УЧАСТИЯ КОМПАНИИ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 15 ИНФОРМАЦИЯ О ВСЕХ ФОРМАХ УЧАСТИЯ КОМПАНИИ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 20 ИНФОРМАЦИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В СТРУКТУРЕ ХОЛДИНГА РУСГИДРО В 2011 ГОДУ 21 ИНФОРМАЦИЯ О ПРОВЕДЕНИИ...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.