WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 2 ] --

– Клиент – в контексте консультаций в стиле McKinsey это организация, для которой вы решаете проблему. В целях данной книги мы расширили это понятие, включив в него всех, для кого вы решаете проблему, будь то внешние клиенты или внутренние. Например, если вы работаете в крупной компании, то ваш клиент – ваша компания или подразделение; а если вы предприниматель, то ваши клиенты – вы и ваши заказчики.

– Маккинзиевцы – нам неизвестен общепринятый термин для обозначения сотрудников McKinsey.

Поэтому мы будем применять это слово.

– Бывшие сотрудники – так в McKinsey называют ранее работавших там людей (их число уже превысило 10 000), вне зависимости от обстоятельств их ухода.

– Фирма – маккинзиевцы (в том числе бывшие) называют своего работодателя просто «Фирма»; этим они напоминают сотрудников какого-нибудь секретного департамента США, называющих свою организацию «Компания». Так как мы сами раньше работали в McKinsey, мы тоже будем применять это слово.

О конфиденциальности Одно из главных достоинств McKinsey – соблюдение конфиденциальности. Фирма строго охраняет свои тайны. Мы, как и все бывшие сотрудники McKinsey, обязались никогда не разглашать конфиденциальную информацию о Фирме и ее клиентах даже после того, как покинули ее, и не собираемся нарушать это обязательство. Кроме того, некоторые бывшие сотрудники не хотели бы, чтобы их определили как источник информации, которую они сообщили нам в интервью и переписке в ходе подготовки этой книги. В результате мы изменили многие упомянутые здесь названия компаний и имена людей.

*** Мы уверены, что изложенная далее методология принесет пользу вам и вашей организации, помогая эффективно решать проблемы и презентовать идеи. Итак, пора ознакомиться с инструментами McKinsey.

Умение структурировать бизнеспроблемы, чтобы затем подвергнуть их тщательному анализу на основе фактов, – один из основных навыков консультанта в McKinsey. Более того, это отличительная черта маккинзиевца: без такого умения вряд ли вас вообще возьмут в Фирму.

В McKinsey процесс решения проблемы начинается с составления структурированных схем для выработки базирующихся на фактах гипотез и последующего сбора и анализа данных для подтверждения или опровержения этих гипотез.

Такая система помогает составить своего рода карту для исследований и анализа. По этой карте вы будете работать до конца, вплоть до презентации своего решения.

Учитывая, насколько ценной оказалась эта методология для бывших сотрудников Фирмы в их последующей карьере, мы начнем со способов применения этого процесса к другим компаниям.

В этой главе мы покажем, как структурировать бизнес-проблемы и вырабатывать начальные гипотезы, которые ускорят выработку рекомендаций. Так как основой решения проблем в McKinsey является структурирование, начнем с него.

Структурирование Хотя в McKinsey&Company процесс решения проблем часто описывается как «основанный на фактах», на самом деле он начинается не с фактов, а со структурирования «поля деятельности». Структурированием можно называть и определенные схемы для решения проблемы, и, в более общем смысле, определение ее границ и разделение на компоненты.

Любой из этих подходов позволяет консультантам McKinsey быстро разобраться в стоящих перед ними задачах и сформировать начальные гипотезы относительно возможных действий. Выгоды структурирования, как показали бывшие сотрудники Фирмы, легко перенести на другие организации. А к фактам, как мы увидим, нужно переходить позже.

Метод McKinsey Для начала перечислим правила, с помощью которых консультанты McKinsey структурируют бизнеспроблемы.

Соблюдайте принцип МЕСЕ. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey. Он заключается в том, чтобы разделить проблему на отдельные непересекающиеся вопросы и убедиться, что при этом не упущено ничего из того, что относится к вашей проблеме.

Не изобретайте велосипед. На основе своего опыта McKinsey разработала множество схем, которые помогают ее консультантам быстро обрисовать многие распространенные в бизнесе ситуации. Если у вашей организации уже есть собственные схемы, по возможности пользуйтесь ими; если еще нет, то развивайте собственный инструментарий решения проблем.

Каждый клиент уникален. Схемы – не панацея. Каждый клиент уникален. Стараясь просто подогнать проблемы каждой организации под соответствующие схемы, вы далеко не уйдете. Бывшие сотрудники убедились в правильности этого урока на своем опыте после Фирмы.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения Как же проявляет себя структурированный подход McKinsey к решению проблем вне условий Фирмы? Прекрасно! В ходе обсуждений с бывшими сотрудниками McKinsey мы пришли к некоторым конкретным выводам о пригодности и приспособляемости структурированного мышления:

– Без структурирования вашим идеям не устоять.

– Необходимо усиливать свое мышление с помощью структурирования.

Посмотрим, как выглядят эти уроки на практике.

Без структурирования вашим идеям не устоять. Подумайте о том, как вы с коллегами формулируете и презентуете бизнес-идеи. Вы подходите к этому системно или хотя бы подчеркиваете необходимость внутренней согласованности и логики при решении проблемы? Или решения обычно принимаются произвольно? Бывших сотрудников McKinsey зачастую поражает неупорядоченность мышления во многих организациях.



Большинству из нас способность взвешенного мышления не дана от рождения; этому приходится учиться. К сожалению, в большинстве университетов не преподают такой науки, и мало какие компании обладают достаточными ресурсами и желанием развивать в своих сотрудниках этот навык.

Исключение составляют McKinsey и еще несколько фирм, работающих в области стратегического консультирования. Даже самые уважаемые компании не всегда уделяют достаточное внимание этой стороне дела. Об этом узнал Билл Росс, перейдя в транспортное отделение компании General Electric:

Сотрудники GE оперативно реагируют на новые ситуации; это характерно для культуры компании.

Похоже, они руководствуются установкой «определив вопрос, давайте с ним разберемся, и побыстрее», и это у них прекрасно получается. Но здесь редко подолгу исследуют вопрос и не склонны к детальному планированию действий.

Структурированный подход действительно удивляет многих. Мне кажется, что я сделал свой вклад в цепочку создания стоимости уже тем, что заставил сотрудников сосредоточиться на структурировании.

Многие весьма успешные организации не применяют структурированное мышление даже к основным направлениям работы.

Например, Пол Кенни из GlaxoSmithKline рассказывает:

С научной точки зрения, в организации исследований большую роль играет случай: вы инвестируете в исследования, наметив их направление, но затем это направление может измениться в зависимости от обнаруженной вами информации. Некоторые из лучших на сегодняшнем рынке медикаментов были изобретены скорее по счастливой случайности, чем намеренно. И только потом мы понимаем, что могли бы организовать исследования так, чтобы продукт больше подошел рынку. Есть способы повысить ценность продукта, приняв на ранних стадиях его разработки верные маркетинговые решения и с самого начала поставив работу так, чтобы добиться нужных характеристик, а не пускать исследования на самотек.

Если дело так обстоит даже в GE и GlaxoSmithKline, входящих в число наиболее уважаемых и успешных компаний в мире, можно заключить, что в других организациях структурированный подход встречается еще реже.

И даже если в корпоративной культуре применяется структурирование, зачастую оно идет по неправильному пути. В другом примере из GlaxoSmithKline мы видим, как однобокое мышление мешало принять разумное решение:

У нас есть руководитель проекта, который хочет уже сейчас изменить состав своего лекарства, находящегося на ранней стадии исследований, так, чтобы его нужно было принимать не два раза в день, а один (это стандартное правило фармакологического рынка: людям проще принимать лекарство один раз в день, и поэтому спрос больше именно на такую дозировку). Этот руководитель презентовал лишь два варианта решения: либо мы инвестируем в эти изменения, либо нет. Но ему даже не пришло в голову продумать различные варианты по принципу МЕСЕ, найдя все возможности, а затем рассматривая их и отвергая одну за одной.

На самом деле в этой ситуации есть ряд вариантов: сначала выпустить лекарство в дозировке для двукратного приема и увидеть, оправдается ли вообще его разработка; а затем, когда препарат докажет свою действенность и начнет пользоваться спросом, искать возможность перейти к однократному приему. А подход «все или ничего» может оказаться не лучшим для цепочки создания стоимости: дополнительные продажи могут не оправдать лишних затрат и рисков.

Как видим, для человека с мышлением McKinsey существует достаточно возможностей сделать свой вклад в цепочку создания стоимости.

Необходимо усиливать свое мышление с помощью структурирования. Маккинзиевцы смогли применить свои навыки структурированного мышления на благо своих новых организаций – как коммерческих (например, огромных корпораций, новых интернеткомпаний), так и некоммерческих (общественных организаций и государственных органов).

Например, для принятия стратегических решений нужно знать возможности организации, которые можно использовать для максимизации ее эффективности.

Именно этим и занимался Джим Беннетт на посту председателя подразделения розничных банковских услуг в Key Corp.

Я стал председателем совета директоров розничного банка в период роста. Банк на тот момент составлял треть компании, и ему нужно было расти на 10% в год, чтобы у компании в целом были хорошие результаты. Я должен был определить, возможны ли такие темпы. Конечно, все зависело от того, насколько хорошо мы работаем.

А это я мог узнать, только нарисовав по принципу МЕСЕ дерево вопросов[4], где на все ветви приходятся вопросы с выбором ответа «да-нет». Этот навык, полученный в McKinsey, очень мне пригодился: ведь я как линейный менеджер и главный стратег крупнейшего направления Key Corp.

должен был обеспечивать продвижение по верному пути в рамках программы улучшения эффективности.

Я изобразил это дерево, показал его остальным и объяснил общую мысль.

Наверное, люди думают, что дерево вопросов – нечто заумное и типично «консультантское»; но когда мне нужно доходчиво передать выраженную им идею, оно не подводит меня.

Еще один пример успешного применения схем McKinsey в крупной организации приводит Билл Росс, тогда работавший в GE:

Самый важный вопрос, который я обнаружил при структурировании проблемы в своей компании, был таким: знаем ли мы, куда идем в долгосрочной перспективе, и разработана ли у нас стратегия роста? Во многих случаях ответ был отрицательным. Я поработал с некоторыми директорами лично, а затем с помощью McKinsey организовал семинар с участием команды высшего руководства, чтобы откровенно поговорить о нашей стратегии роста. Так я начал давать им информацию и знакомить их с некоторыми схемами McKinsey.

Увидев их, руководители четко поняли, что требуется сделать.

Казалось бы, крупные богатые корпорации – идеальное место для применения техник McKinsey, ведь большинство их клиентов именно таковы. Но вас бы удивило, насколько эффективны эти же техники применительно, например, к интернет-стартапу со стесненными ресурсами – денежными, временными и человеческими. Эту универсальность приемов Фирмы обнаружил Омовале Креншоу, работая в Africa.com[5]:



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Практики духовного роста: привлечение клиентов, студентов, учеников http://freesmart.ru/ Практики духовного роста: привлечение клиентов, студентов, учеников 2 Двухшаговая модель привлечения Как мы уже говорили на предыдущих занятиях, привлечение в лоб, методы жестких продаж – не работают. Сейчас очень сложно привести клиента напрямую на тренинг, а тем более на индивидуальные консультации или индивидуальные занятия. Поэтому мы и используем двухшаговую систему привлечения клиентов: сначала клиент...»

«1 Игорь Романовский В кадре и за кадром Предисловие В котором автор объясняет читателю, неосмотрительно рискнувшему открыть эту книгу, чего это вдруг он (автор) решил взять в руки авторучку и положить перед собой на столе лист бумаги, желая поскорей нарушить её первозданную чистоту. Кстати, можно было бы, конечно, не брать авторучку и не писать. Ну, не то, чтобы вообще не писать, а печатать на машинке или сразу в электронную память компьютера, как это делают современные писатели. Но, во-первых,...»

«Всемирная организация здравоохранения INTERNATIONAL SOCIETY OF SURGERY INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR THE SURGERY OF TRAUMA SOCIETE INTERNATIONALE AND SURGICAL INTENSIVE-CARE DE CHIRURGIE Международная Ассоциация хирургии травмы и хирургической интенсивной терапии (IATSIC) основана в 1988 году. Ее цель – предоставить площадку для обмена информацией и выработки новых знаний в области хирургии травмы и хирургической интенсивной терапии, будь то клинический опыт или лабораторные исследования. Она...»

«Предназначение души Жизнь между жизнями Пер. с англ. К. Р. Айрапетян Каждый из нас где-то глубоко в сердце задает себе вопросы - кто я, зачем я родился, для чего мне дана эта жизнь, куда я уйду после смерти и что мне надо сделать в этой жизни? Каждый из нас где-то глубоко в душе чувствует, что родился для чего-то очень важного. Только, увы, не всем из нас удается прожить жизнь так, чтобы понять и исполнить в этой жизни свое истинное предназначение. Не зная того, что в действительности...»

«Российская Академия наук. Хроника протеста. Июнь–июль 2013 г. Составитель А. Н. Паршин. Издание второе, дополненное и исправленное. — М.: Наука, 2013. — 368 с. ISBN 978-5-02-038566-5 В настоящем издании собраны обращения, заявления и письма президиума Российской Академии наук, отделений и научных центров РАН, коллективов научных институтов РАН, международного научного сообщества и ряда общественных организаций, выступивших в поддержку Российской Академии наук. Основной массив материалов...»

«ОТЧЕТ О научной и научно-организационной деятельности Учреждения Российской академии наук Института горного дела Уральского отделения РАН за 2010 год Екатеринбург 2011 Учреждение Российской академии наук Уральское отделение РАН ОТЧЕТ о научной и научно-организационной деятельности Учреждения Российской академии наук Института горного дела Уральского отделения РАН за 2010 год УТВЕРЖДЕН ОДОБРЕН Объединенным ученым Ученым советом Учреждения Советом УрО РАН Российской Академии наук по наукам о...»

«Проф. А.П. Сухоруков ПОЗДРАВЛЯЮ СТУДЕНТОВ, ФАКУЛЬТЕТА, БУДЬТЕ Территория МГУ полностью благоустроена. Площадь одних только асфальти- Одиннадцати этажей главного корпуса занимает многоярусное книгохранилированных проездов и тротуаров равняется 590 тысячам квадратных метров. ще. Фундаментальная библиотека университета насчитывает 1 миллион 200 тыПРОФЕССОРОВ И ИНИЦИАТИВНЫ В ОБЩЕСТВЕННОЙ награжден сяч томов. Полки книгохранилища — их длина равна 20 километрам — могут Около 50 тысяч деревьев и...»

«ТРЕТЬЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ВЫСОКИХ ДОГОВАРИВАЮЩИХСЯ СТОРОН КОНВЕНЦИИ О ЗАПРЕЩЕНИИ ИЛИ ОГРАНИЧЕНИИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНКРЕТНЫХ ВИДОВ ОБЫЧНОГО ОРУЖИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ СЧИТАТЬСЯ НАНОСЯЩИМИ ЧРЕЗМЕРНЫЕ ПОВРЕЖДЕНИЯ ИЛИ ИМЕЮЩИМИ НЕИЗБИРАТЕЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ, ПО РАССМОТРЕНИЮ ДЕЙСТВИЯ КОНВЕНЦИИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ДОКУМЕНТ Часть III ДОКУМЕНТЫ ТРЕТЬЕЙ ОБЗОРНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ Женева, 7 – 17 ноября 2006 CCW/CONF.III/11 (Part III) page 2 СОДЕРЖАНИЕ Стр. Часть III. ДОКУМЕНТЫ ТРЕТЬЕЙ ОБЗОРНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ Повестка дня третьей обзорной...»

«Аннотация Движение – это жизнь. В живой природе звери и птицы, лишенные возможности передвигаться, погибают. И человеческий мозг запрограммирован так же: длительная неподвижность воспринимается им как непригодность к жизни, срабатывает программа на самоуничтожение. Поэтому за возможность свободно и активно двигаться нужно бороться и драться как за саму жизнь. В своей книге Соло для позвоночника профессор Анатолий Ситель знакомит читателя со своей уникальной методикой самоисцеления, которая...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.