WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 17 ] --

В такой ситуации очень полезно подготовить почву, чтобы избежать препирательств по фактам каждого отдельного пункта презентации.

Ваша аудитория уже будет знать, из чего вы исходите, и сможет обсуждать ваши идеи, а не данные.

А теперь сравним успехи Нараса и Пола с примером человека, который не позаботился обо всем заблаговременно. Об этом нам рассказал бывший сотрудник McKinsey, оказавшийся одним из слушателей презентации, полной сюрпризов:

Наш СЕО не давал нам ни достаточной информации, ни представления о происходящем: за целый год мне удалось поговорить с ним всего один раз – как и другим директорам. Между тем ему следовало бы находить союзников в совете директоров, чтобы осуществлять свое видение компании. Прежде чем предлагать что-то грандиозное, нужно ведь звонить заинтересованным лицам и говорить: «Вот куда я хочу повести компанию. Мне хотелось бы получить вашу поддержку». Нужно понимать, кто обладает влиянием, и сообщать этим людям всю нужную информацию. А он с бухты-барахты созвал заседание совета директоров в четверг, чтобы решить, покупать ли компанию в воскресенье. Совет директоров ответил: «Мы уже обсуждали это два месяца назад и сказали, что не хотим этого делать. А теперь вы устраиваете внеочередное заседание всего за четыре дня до предполагаемого события?» Глупо так делать, не заручившись сначала поддержкой. Потом с этим СЕО нам пришлось расстаться.

Чтобы избежать подобной судьбы, вы должны думать обо всем заранее.

Адаптируйте свою презентацию к конкретной аудитории. Это нужно делать обязательно, независимо от состава аудитории. Даже если все слушатели – ваши коллеги, они могут и не располагать вашими данными или знаниями по теме. Возможно, аудитория лучше отреагирует на определенный стиль презентации:

например, если она будет более формальной, чем обычно; или будет проведена для большой аудитории, а не в узком кругу; или будет строиться на основе текстовых документов, а не в аудиовизуальном формате, и так далее. Одним нравится вникать в мельчайшие подробности, а другие хотят услышать только основные аргументы. Если вы хотите успеха вашей презентации, то изучите аудиторию, ее предпочтения и уровень подготовки. Дин Дорман из Silver Oak Partners так резюмирует уроки бывших сотрудников в отношении адаптации:

В большинстве организаций слишком «маккинзированная»

презентация с большим количеством консалтингового жаргона не будет иметь успеха. Все должно быть полностью приспособлено именно к вашей аудитории. Хороший лидер знает своих слушателей и умеет установить с ними контакт.

Иногда приходится даже корректировать структуру презентации. Если вы знаете, например, что ваша аудитория не любит излишних подробностей, зачем тратить на них время?

Переходите сразу к заключениям.

Вот мнение Билла Росса из General Electric:

Я до сих пор структурирую свои презентации как в McKinsey: на первой странице основные мысли и некоторые рассуждения об истоках проблемы. Но обычно провожу этот этап вскользь: в GE нужно быстрее переходить к решению. И это нормально: просто уделите меньше времени диаграммам, которые знакомят слушателей с общей информацией. Это моя версия принципа «Скажи им, о чем ты собираешься говорить; скажи то, что хотел; а затем расскажи о том, о чем ты сейчас говорил».

Структура остается; вы просто подчеркиваете разные ее аспекты для разных аудиторий.

Однако нужно знать не только симпатии и антипатии данной группы слушателей, но и их менталитет и жаргон. Именно это и сделал Нарас Ээчамбади в примере, приведенном в предыдущей части главы (о необходимости заботиться обо всем заранее):

Те два месяца, когда я выслушивал коллег в First Union, оказались для меня очень полезными: я смог понять, как говорят и мыслят в компании, чего ищут и каких результатов хотят. В своих рассуждениях я применял подход McKinsey. Но, презентуя компании решение, я говорил уже на ее языке, не прибегая к методологии и жаргону консалтинга. Я уверен, что слушатели так хорошо приняли мою презентацию в том числе и по этой причине.

Помните, что на разных языках могут говорить даже отделы одной и той же организации. Вы ведь не стали бы проводить одну и ту же презентацию, скажем, для совета директоров вашей компании и водителей грузовиков, доставляющих ее продукцию. И дело здесь вовсе не в интеллектуальных возможностях разных групп, а в том, что у каждой из них свои ожидания, цели и язык.

И эти отличия требуют, чтобы вы приспосабливали свое сообщение к каждой группе.

Указания по внедрению Чем раньше вы начнете готовить почву для презентации, тем лучше.

Определив ключевых игроков и получив от них комментарии на раннем этапе, вы позволите им наложить свой отпечаток на ваше решение, после этого они будут более заинтересованы в нем. Вы также дадите клиентам возможность указать на все, что сами могли упустить, и получите время на рассмотрение замечаний и исправление ошибок.

Но иногда презентацию приходится адаптировать уже по ходу ее проведения. Если она хорошо структурирована, это даст вам достаточную гибкость, чтобы менять изложение в зависимости от реакции слушателей. Нельзя слишком привязываться к сценарию; нужно уметь отступать от него, если этого требует ситуация. Боб Гарда приводит пример грамотного поведения консультанта McKinsey, когда он выступил в роли клиента, замещая на время отпуска СЕО крупного городского коммунального предприятия:

Консультант McKinsey, молодая женщина, пришла на встречу, чтобы рассказать мне о результатах анализа одной из наших проблем и дать начальную рекомендацию. Она начала свою презентацию так: «Я хочу рассказать вам свое мнение о сути проблемы…». Я ответил: «Помоему, я понимаю проблему» – и изложил свою оценку примерно в четырех пунктах. Она ответила: «Вы правы. И я не буду зря тратить время на очевидное. Давайте пропустим первые 16 страниц и перейдем прямо к решению». Я не припомню, чтобы раньше слышал такое от консультанта McKinsey. Это стало для меня великолепным уроком.



Гибкость и, что еще важнее, уважение к аудитории – это большие плюсы в вашу пользу.

Вы также должны помнить об обстоятельствах презентации и приспосабливаться к ним. Стиль одного и того же сообщения может быть разным, смотря по обстановке.

Например, если это встреча с тремячетырьмя руководителями за кофейным столиком, вряд ли нужен проектор; должно хватить и стопки наглядных материалов, отпечатанных на лазерном принтере.

А перед аудиторией в 50 человек нужно использовать нечто такое, чтобы вас увидели и поняли даже в дальних рядах.

Упражнения – Определите, кто принимает основные решения по вопросам, которые вы сейчас решаете. Узнайте цели этих людей, сильные и слабые стороны, симпатии и антипатии и т.д. Возможно, имеет смысл записать свои мысли – на будущее.

– Определите различия между двумя (или более) группами, с которыми вы регулярно общаетесь; это могут быть самые разные группы: например, ваш совет директоров и детская спортивная команда, которую вы тренируете. Возьмите одну из своих прошлых презентаций и адаптируйте ее к каждой из этих аудиторий.

Убедитесь, что в каждом из этих вариантов вы понятно передали свое сообщение.

Заключение Для McKinsey презентация – первое практическое испытание предлагаемых идей. Презентация с хорошей структурой плюс стремление убедить в своей правоте ключевых сотрудников, принимающих решения, – все это повышает шансы на то, что рекомендация McKinsey будет принята. Эта тактика может сработать и для вас.

Итак, вы провели отличную презентацию, ваши рекомендации приняты; но это еще не конец работы. Идею после принятия нужно внедрять, иначе от нее не будет никакого толку. Но это – другой процесс и, возможно, тема для отдельной книги.

Но если оставить внедрение «за скобками», презентация финальной рекомендации команды означает конец типичного консалтингового проекта Фирмы. У клиента могут возникнуть новые проблемы, требующие от McKinsey еще каких-то усилий, но это станет поводом для начала нового проекта. А сейчас мы переходим от процесса создания и презентации решений бизнеспроблем к техникам, которые нужны для их внедрения.

За последние двадцать лет исследование команд и руководства ими стало одним из краеугольных камней теории управления. В большинстве книжных магазинов есть как минимум один ряд (а иногда и целые секции) книг с советами по созданию команд и управлению ими.

Все эти советы даются не зря: ведь в наши дни командная работа типична для организаций; вместе можно достичь больше, чем поодиночке. Но не все команды работают успешно, и управлять ими бывает сложно.

Трудно найти организацию, где на командной основе выполняется больше работы, чем в McKinsey. В вопросах управления командами Фирма подает прекрасный пример того, что надо (или не надо) делать.

Мы обсудим оба вида примеров в этой главе.

Фирма выделяет много времени и средств на обучение лидеров команд с помощью специальных обучающих модулей, конференций и программ наставничества. Сьяра Бернхем из Evercore Partners уточняет:

«Очевидный урок от McKinsey заключается в том, что управление командой – отдельная важная задача.

В других организациях этому не придают такого значения».

Однако некоторые считают, что это обучение бывает запоздалым. Один бывший сотрудник, теперь работающий в другой фирме по стратегическому консалтингу, пожаловался, что лучшее обучение работе с командой зачастую проводилось только на высоких уровнях руководства McKinsey.

«Управление командой – та область, в которой я приобрел меньше всего знаний и навыков за время работы в Фирме, – говорит он. – По мере карьерного роста предоставлялось прекрасное обучение, но на ранних этапах оно было пущено на самотек».

В этой главе мы увидим, что не только этот человек был разочарован некоторыми методами обучения командной работе и лидерству в командах в McKinsey. Однако выдающиеся успехи Фирмы за последние 75 лет подтверждают, что многое ей удается прекрасно.

Ниже мы поговорим о четырех основных элементах управления командами: формировании команды, внутренних коммуникациях, сплочении и индивидуальном развитии.

Формирование команды Команды без участников не бывает, поэтому первый шаг к построению прекрасной команды – правильно скомпоновать группу из имеющихся сотрудников. В этой части мы рассмотрим способы, которые помогут вам сделать это. Конечно, иногда лучшего кандидата можно найти и вне организации, поэтому в этой части мы также рассмотрим способы повысить действенность и эффективность найма.

Возможно, сейчас не вы определяете состав своей команды (из интервью с бывшими сотрудниками Фирмы мы поняли, что за ее пределами чаще всего так и бывает). Но в будущем вы, возможно, получите достаточные полномочия для этого и сможете последовать нашим рекомендациям.

Метод McKinsey Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма.

Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от конкретных требований ситуации.

При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения. Каждый из этих аспектов имеет значение, но их важность относительно друг друга может варьироваться в зависимости от специфики проекта (и команды).

Прежде чем принять решение, по возможности проведите личные встречи со всеми кандидатами.

Постарайтесь почувствовать, насколько хорошо они поладят друг с другом. Не верьте на слово чужим рекомендациям; если возможно, убедитесь в качествах каждого сотрудника сами.



Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Как познать любовь Отца и жить ею Автор: Уэйн Джейкобсен i Что говорят, или Отзывы о книге Для понимания Божьей любви нужна не академическая аудитория, а хорошая баня. В книге Он Меня Любит! Уэйн Джейкобсен нанашивает воды и приглашает нас окунуться в настоящую жизнь — жизнь Троицы изнутри. Главу Что в действительности произошло на Кресте стоит прочитать пять, а то и шесть раз, и уж потом погрузиться тихо и глубоко в эту живую воду. Д-р Лэрри Крабб • Молитва к Папе, разговор по душам и разбитые...»

«Глава 14 1 Б У РА Н 6 8 Перед продолжением рассказа о космонавтов (начальника Центра под тельный аппарат), выполненные за Спирали мы, руководствуясь хроно готовки космонавтов в 1966 1971 гг.) и несколько лет до начала обучения в логической последовательностью со сторонника авиационно космических ней космонавтов. С рассказа об этом бытий, должны рассказать о еще од систем. Однако еще в 1966 г. в Центре исходном проекте мы и начнем. ном интересном проекте многоразово подготовки космонавтов была...»

«— ” z Москва Глобулус ЭНАС 2005 УДК 821.161.1.09 ББК 83.3 (2 Рос Рус) П 96 На контртитуле портреты А. Пушкина, Н. Гоголя, М. Зощенко, В. Шукшина Пьецух В. А. Русская тема. О нашей жизни и литературе. — М.: П 96 Глобулус, Изд во НЦ ЭНАС, 2005. — 224 с. — (Литературный семинар) ISBN 5 94851 118 9 (ООО Глобулус) ISBN 5 93196 446 0 (ЗАО Издательство НЦ ЭНАС) Книга известного писателя Вячеслава Пьецуха впервые собрала воедино создававшиеся им на протяжении многих лет очень личностные и зачастую...»

«ОМСКИЙ КАДЕТСКИЙ КОРПУС В КОНЦЕ XIX ВЕКА Мемуары генерала Иннокентия Сергеевича Дамаскина Кадетский Корпус Я родился 22 октября (ст. стиля) 1875 года в городе Омске. Мои родители были еще совсем молодые люди: отец – Сергей Илларионович, чиновник особых поручений окружного интендантства Западно-Сибирского военного округа, не достиг еще к тому времени 30-летнего возраста, а мать - Анна Петровна, урожденная Молченко, была моложе своего мужа на 7 лет. Несмотря на свои молодые годы, мой отец занимал...»

«Изменение в числах количества иностранных судов требовавших помощи и количества погибших и пропавших без вести СОДЕРЖАНИЕ ЧАСТЬ 1. СОСТОЯНИЕ МОРЯ И ПОГОДНЫХ УСЛОВИЙ В МОРСКИХ РАЙОНАХ ВДОЛЬ ПОБЕРЕЖЬЯ ЯПОНИИ Глава 1. Состояние погодных условий в морских районах вдоль побережья Японии1 1. Туман 2. Штормовой ветер...»

«МУСУЛЬМАНИН И ЕГО ЛИЧНОСТЬ   В СВЕТЕ КОРАНА И СУННЫ Москва | Умма | 2012 УДК 28-42 ББК 86.38 М91 Составитель Карима (Екатерина) Сорокоумова Мусульманин и его личность в свете Корана и Сунны / Сост., М91 пер. с араб., перераб., прим. Е. Сорокоумовой. — М. : Умма, 2012. — 576 с. — (Духовно-нравственное воспитание). ISBN 978-5-94824-120-3 (Духовно-нравственное воспитание) ISBN 978-5-94824-122-7 Каким должен быть настоящий мусульманин? Каково его поведение и помыслы? Как он понимает исповедание...»

«Атлант расправил плечи. Книга 3 ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ А ЕСТЬ А Глава 1. Атлантида Открыв глаза, она увидела солнечный свет, листву и лицо мужчины. Она почувствовала, что все это ей знакомо. Это мир, каким он представлялся ей в шестнадцать лет. И вот теперь все исполнилось, и все казалось так просто, так естественно, так соответствовало ее ожиданиям. Весь мир словно говорил ей: иначе и нельзя. Она посмотрела в лицо склонившегося над ней мужчины и ясно ощутила, что из всех виденных ею лиц это было самым...»

«МОСКВА НАУКА 2006 Особенности работы сигнальных и движительных комплексов водных животных Д.С. Павлов, А.Я. Супин, Е.В. Романенко, В Д. Барон Слуховая система Анатомические адаптации Слуховая система китообразных глубоко адаптирована к условиям под­ водного слуха, в то же время сохраняя особенности, обусловленные ее про­ исхождением от слуховой системы наземных млекопитающих. Прежде все­ го эта адаптация проявляется в анатомической организации наружного, сре­ днего и внутреннего уха. Эта...»

«Н.А. Корнеева (Москва) ПРИЕМ ПОЧЕТНОГО ГОСТЯ-АТИТХИ И ОБРЯД САМАВАРТАНА Статья посвящена связи ритуала приема почетного гостяатитхи (atithi)1 и обряда окончания ученичества самавартана (samvartana). Гость-атитхи в традиции санскритских ритуальных текстов — это сакрализованный персонаж, иногда странник, совершенно незнакомый человек; оказывая ему почетный прием, домохозяин обретал религиозную заслугу. Подобное отношение к гостю не является уникальным и в том или ином виде встречается у других...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.