WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 14 ] --

Как в большинстве компаний, в Key решения обычно ориентированы на исходные данные, а не на эффективность и результат. Мы попытались изменить эту парадигму, провозгласив задачи по повышению эффективности работы: «Мы повысим свою прибыль на $…», и они заставили нас искать пути достижения этой цели. Чтобы достичь такого прогресса, мы должны активно рассматривать все потенциальные проекты с точки зрения правила «80/20». Нам приходится спрашивать: «Если мы выделим эти ресурсы на то, что приближается к прогнозируемой рентабельности, как это повлияет на наше продвижение к запланированной эффективности?»

Например, мои сотрудники принесли мне проект создания хранилища данных, который требовал $8 млн.

инвестиций и обещал прекрасную внутреннюю ставку рентабельности и окупаемость за два-три года. Я сказал: «Послушайте, ребята, если он не принесет по крайней мере в десять раз больше, чем было затрачено, я не покажу его совету директоров. Так что идите и найдите способ добиться такой рентабельности, которая как минимум в десять раз перекроет любые наши затраты». Я сужу о каждом проекте по тому, насколько эффективно он поможет выполнить нашу задачу.

Иногда здравому взгляду на вещи может препятствовать элегантность и сложность вашего анализа или даже количество потраченных на него усилий. Но это не должно мешать вам принять разумное решение. Перефразируя знаменитую цитату Джона Кеннеди, можно сказать: «Не спрашивай, что твой анализ значит для тебя; спроси, что он может значит для твоего клиента»[16].

Осознавайте пределы возможностей клиента. Даже самая блестящая стратегия в мире вам не поможет, если ваша организация не в состоянии ее воплотить. И это верно не только в бизнесе. Если у вашей команды регби нет сильной линии нападения, не стоит и пытаться занести мяч в зачетную зону. Во время Второй мировой войны Германия не смогла долго воевать на двух фронтах. В политике США нет смысла начинать кампанию за принятие какого-то закона, не заручившись поддержкой большинства в Конгрессе (бывшая сотрудница McKinsey Сильвия Мэтьюз знает это по опыту работы в Административно-бюджетном управлении при президенте США).

Поэтому, работая над конечным результатом, учитывайте, сможет ли клиент выполнить ваши рекомендации. Есть ли у него достаточные навыки, системы, структуры и персонал? Не прибегнут ли внешние силы (конкуренты, поставщики, клиенты, регулятивные органы) к действиям, которые сведут на нет воздействие вашей стратегии?

Вы должны быть в состоянии ответить на эти вопросы, прежде чем давать рекомендацию.

Разрабатывая основную стратегию, не забывайте, что ваш анализ и рекомендации должны быть понятны всем в компании. Мы вернемся к этому вопросу в главе 5, где пойдет речь о презентации вашего решения;

а пока скажем только, что сам ваш анализ в большинстве случаев должен быть понятен людям со стороны: тогда им будет легче принять, а потом и внедрить ваши рекомендации. Пол Кенни обнаружил этот принцип, работая в GlaxoSmithKline:

Многие модели, с помощью которых мы анализируем болезни, слишком сложны: они занимают многие мегабайты, располагаются на сотнях страниц или состоят из взаимосвязанных таблиц в Excel.

Просто невероятно, какие модели мне достались от предшественника:

одна, в два мегабайта весом, ссылалась на другую, та на третью… невозможно было разобраться, как с ними работать. В McKinsey я усвоил и всегда применяю к построению любой модели один принцип:

простота, сфокусированность и краткость. В результате я обычно создаю модели на одну страницу и пытаюсь сделать их простыми и ясными, чтобы аудитория сразу поняла стоящий за ними механизм, не увязая в подробностях. Вы нисколько не потеряете, если опустите подробности; наоборот, вы сможете сосредоточиться на ключевых факторах и понять, что происходит.

Мы подробнее обсудим принцип простоты в главе 5. А пока что просто скажем: даже если для конкретного вида анализа нужны модели на гигабайт и замысловатые математические вычисления, попытайтесь упростить результаты этого анализа до такого уровня, чтобы их мог понять образованный человек «со стороны».

Указания по внедрению В начале этой части мы заявили, что, получив в распоряжение все результаты вашего анализа, вы должны выборочно использовать их для воссоздания картины происходящего. У вас может возникнуть вопрос: почему бы не использовать ради полноты все имеющиеся факты? Чтобы объяснить причину, мы проведем аналогию с историей вне сферы бизнеса, которая вам, возможно, известна: король Артур и рыцари Круглого стола.

Возможно, существование короля Артура и его рыцарей – частично или полностью легенда, но «фактов» о них более чем достаточно. Если покопаться, можно найти источники из прошлого тысячелетия (около 1000 года н.э.) и даже более ранние из разных стран Европы. За прошедшие века многие авторы и рассказчики по-разному сочетали эти источники, и результатом стал широкий диапазон произведений:

здесь и «Смерть Артура» Мэлори, и «Король былого и грядущего» Т.Х.

Уайта, и мюзикл «Камелот», а также ряд экранизаций: от красочного «Экскалибура» (режиссер Джон Бурман) до «Меча в камне» (студия Disney), не говоря уже о мультфильме из серии с комическим персонажем – мистером Магу. Но все эти разноплановые конечные результаты основаны на одном и том же наборе фактов (а если вы хотите сами убедиться, насколько отличаются эти работы, посмотрите «Экскалибур», а после него – «Монти Пайтон и Священный Грааль»).

У всех этих рассказчиков разные истории и разные аудитории, но на каком-то уровне это одна и та же история. Перед вами стоит та же цель, что и перед автором, создающим собственную версию истории Артура: сделать так, чтобы аудитория поняла ваше сообщение.

Но в отличие от автора художественного произведения вы обязаны рисовать объективную картину. Автор может изобразить Артура как угодно, чтобы воплотить собственный замысел или сказать о чем-то своем, – в результате Артур представал перед зрителями то как обагренный кровью завоеватель («Экскалибур»), то как невинный юноша («Меч в камне»), то как полный глупец, у которого на все вопросы один ответ – «Ну?» («Монти Пайтон и Священный Грааль»). В консультантском бизнесе нет такой свободы: вы обязаны вырабатывать рекомендации, которые создадут наибольшую добавленную стоимость для клиента[17].

Помните, что цель процесса решения проблем – ваша цель – не просто придумать блестящую идею. Если вы спросите консультанта McKinsey, чем именно занимается Фирма, то скорее всего он ответит: «Мы помогаем своим клиентам осуществлять изменения». Он не скажет: «Мы придумываем блестящие идеи для клиентов», так как понимает, что даже самая лучшая идея и самая умная стратегия не стоят и гроша, если клиент не поверит в их пользу и не воплотит их. А чтобы убедить людей в необходимости изменений, нужно составить аргументированный рассказ, не включая туда те факты, которые не подкрепляют вашу мысль.

Однако это не значит, что вы должны игнорировать факты, противоречащие вашей гипотезе.

Наоборот: к этому времени вы должны были уже скорректировать гипотезу согласно фактам. Поэтому незачем впихивать в презентацию все имеющиеся факты только потому, что они у вас есть. Если ваша аудитория увязнет в ненужных подробностях, это помешает вам четко изложить ваше видение.

Упражнения – Возьмите экземпляр годового отчета, предпочтительно вашей компании. На основе содержащейся в нем информации решите, стоит ли инвестировать в акции компании.

Приведите пять аргументов в порядке их важности.

– Подумайте о собственной организации: на каких пяти-шести вопросах должен сосредоточиться СЕО? Как ваша работа влияет на эти вопросы и что вы могли бы сделать, чтобы усилить это влияние?

– Составьте список сильных и слабых сторон вашей организации.

Распределите их по принципу МЕСЕ.

Подумайте, учитывались ли эти сильные стороны и ограничения в недавних проектах вашей организации. Как лучше приспособить к ним будущие проекты?

Заключение Как мы показали, в процессе интерпретации данных есть два компонента. У себя в организации вы постепенно воссоздаете из фактов согласованную картину, которая позволяет составить рекомендации.

А для «внешнего использования» вы выбираете только необходимые факты и сочетаете их в конечном результате, с помощью которого сообщите свою рекомендацию клиенту.

Теперь вы уже увидели процесс решения проблемы с начала до конца. И мы убеждены: следуя приведенным здесь рекомендациям, вы сможете улучшить скорость принятия решений и их качество в своей организации. Но на этом ваша работа не заканчивается. Теперь вы должны сообщить свои идеи тем, кто принимает решения в вашей организации, и, возможно, всем ее сотрудникам. А для этого вам пригодятся стратегии презентации, описанные в следующей главе.

Вот мы и подошли к последнему этапу процесса решения проблем в McKinsey: презентации идей.

Выработка гипотез, планирование работы, исследования и анализ привели вас к презентации; но если неправильно ее провести, вся работа пойдет насмарку. Если сложить вместе все разумные бизнес– идеи, которые засохли на корню из-за неэффективной презентации, получилась бы гора выше, чем Эмпайр-СтейтБилдинг. В этой главе мы расскажем, как спасти ваши идеи от такой печальной судьбы.

Если в деловых кругах и есть стереотип относительно McKinsey, то это картинка формальной презентации, которую проводят мужчины в темных костюмах и белых рубашках в зале перед советом директоров. Но в сегодняшней деловой среде это представление все больше устаревает: Фирма проводит уже гораздо меньше формальных презентаций, чем десять лет назад.

Но они все еще используются в той или иной форме, чтобы сообщать идеи клиентам. Для этого в McKinsey был разработан ряд весьма эффективных приемов презентации и коммуникации.

Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey по опыту знают, что именно эти навыки из числа усвоенных ими в Фирме легче всего переносятся на другие организации, причем почти без изменений. Благодаря этому наши бывшие коллеги всегда понятно излагают свои идеи и добиваются их принятия. Презентации в стиле McKinsey настолько эффективны, что один бывший сотрудник даже назвал их «несправедливым преимуществом». Этим преимуществом можете овладеть и вы.

В этой главе мы рассматриваем два аспекта презентации в стиле McKinsey. Во-первых, мы описываем, как структурировать вашу презентацию, чтобы максимально повысить ее воздействие на аудиторию. Во-вторых, подробно рассказываем о техниках, которые помогают убедить аудиторию принять ваши идеи.

Структурирование презентации McKinsey активно обучает своих консультантов структурированию презентаций, и они серьезно к этому относятся, хотя обучение часто происходит в экзотических странах и сочетается с игрой в гольф. Общее правило: презентация должна как можно яснее и убедительнее сообщать аудитории нужные идеи, а для этого ее структура должна быть прозрачной и понятной.

В данной части мы покажем, как структурировать презентацию для достижения максимального эффекта.

Вы увидите, как выстроить свои идеи в логической последовательности, которую легко усвоит аудитория, и как иллюстрировать их диаграммами.

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает необходимость логичности и простоты структуры презентаций.

Будьте структурированны. Чтобы успешно презентовать свои идеи, вы должны вести аудиторию путем логичных рассуждений, шаг за шагом, чтобы за вами было легко следовать. Ваша презентация – проявление вашего мыслительного процесса. Четкие рассуждения требуют столь же четкой формы их подачи. И наоборот: если в мыслях царит неразбериха, то их не удастся четко структурировать.



Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 25 |
 


Похожие работы:

«Большая книга заговоров – 4 Наталья Степанова 2 Книга Наталья Степанова. Большая книга заговоров – 4 скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! 3 Книга Наталья Степанова. Большая книга заговоров – 4 скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Наталья Ивановна Степанова Большая книга заговоров – 4 4 Книга Наталья Степанова. Большая книга заговоров – 4 скачана с jokibook.ru заходите, у нас всегда много свежих книг! Дорогие читатели и ученики! Во всем, с...»

«Г.В. Райнина МЕСТО СТАРОЙ ГРУШИ Книга Третья. 20 лет набираться мудрости (с 40 лет до 60) Условия Антропософия Глава 1. Развитие Самодуха Глава 2. Развитие Жизнедуха Глава 3. Развитие Духочеловека Послесловие Сказка: Люди и великаны Список литературы Да, осень и впрямь - лучшее время года; и я не уверен, что старость - не лучшая часть жизни. Но, как и осень, она проходит. Клайв Стейблс Льюис, автор Хроники Нарнии Условия Книга посвящена мудрости. Часть этой дороги я прошла. Мне - 56 лет. Я...»

«Чарльз Ледбитер ЧАКРЫ Чарльз Ледбитер Ч. Ледбитер (1927): О чакрах написано много, но вся литература, в основном, на санскрите или на некоторых индийских диалектах. Только совсем недавно о них стали появляться редкие англоязычные сведения. Сам я упоминал о них примерно в 1910 году в книге „Внутренняя жизнь“. После этого была издана чудесная книга Джона Вудроффа „Змеиная сила“ и появились переводы некоторых других индийских книг..иллюстрации нашей книги являются первой попыткой показать...»

«Зарегистрирован Минюстом России 24 января 2012 г. Регистрационный N 23011 Об утверждении Порядка приема граждан в образовательные учреждения высшего профессионального образования В соответствии со статьей 16 Закона Российской Федерации от 10 июля 1992 г. N 3266-1 Об образовании (Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации, 1992, N 30, ст. 1797; Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, N 3, ст. 150; 2000, N 30, ст. 3120; 2002, N...»

«На основе реальных ситуаций и примеров из жизни книга Проектирование и внедрение компьютерных сетей. Учебный курс позволит вам разобраться как с базовыми, так и с более сложными концепциями, применяемыми при создании компьютерных сетей. Вы познакомитесь с этими концепциями на практике, используя сетевые устройства и современные операционные системы Windows 2000 (Professional и Server), Windows XP Professional и Red Hat Linux 1.x. Чтобы процесс обучения был более эффективным, во всех главах...»

«Кафедра международных отношений Учебно-методический комплекс по дисциплине ДИПЛОМАТИЧЕСКАЯ И КОНСУЛЬСКАЯ СЛУЖБА ИНОСТРАННЫХ ГОСУДАРСТВ Специальность 030701.65 Международные отношения Санкт-Петербург 2011 Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры от 16 июня 2010 г., протокол № 11. Одобрено на заседании учебно-методического совета СЗАГС. Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом СЗАГС. Учебно-методический комплекс подготовил: доц. Ю. А. Раков. Рецензенты: д. в. н., проф. И. М....»

«2 7 Проверка корректности развёртывания системы на сервере 15 8 На что необходимо обратить внимание, внедряя систему в компании 16 9 Структура компании 18 1 Предварительные настройки по умолчанию 1 Карточки пользователей и контактов 2 Личные настройки пользователей 3 Оповещения 2 Подразделения и пользователи 1 Подразделения 2...»

«ПОЛЕ притяжения критика: проблемы и суждения Перевод с азербайджанского Москва Советский писатель 1987 1 ББК 83.3Р7 Э53 Художник ЛЕОНИД ПОЛЯКОВ Э 4603010202 049 © Издательство Советский писатель, 1986 г. 466-86 083(02) 87 2 ОТ АВТОРА На одной из встреч с читателями мне был задан вопрос: - Рассказы в вашем новом сборнике очень разнятся по теме: один повествует о любви, другой - о старых людях, есть рассказы с фантастическим сюжетом. Что их объединяет, что дало вам повод собрать их под одну...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.