WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 13 ] --

Например, сколько потенциальных клиентов должен принести нам вебсайт, чтобы оправдать свое существование? Если ответ – «десять миллионов миллиардов», я сомневаюсь, что столько у нас получится. Если ответ – «пятьдесят», я скажу: «Ну ладно». Если анализ делается на основе неоправданных предположений, то можно переходить к следующей идее.

Дэн Вето, старший вице-президент Conseco *** У меня был случай, когда один аналитик обработал кучу цифр из множества разных источников, пришел ко мне и сказал: «Вот ответ».

Я взглянул на цифры и сказал, что этот ответ просто не может быть правильным; в противном случае мир выглядел бы совсем иначе.

Поэтому, анализируя данные, обязательно сделайте мысленный шаг назад и проведите контрольную проверку.

Билл Росс, General Electric *** Я всегда спрашиваю: «Насколько должен измениться наш нынешний ответ, чтобы мы изменили свой вывод?» Я решительно настаиваю на проверке предположений, а для этого добиваюсь очень четкого их обоснования. Затем я сосредоточиваю анализ на этих обоснованиях. Это значительно улучшило нашу стратегию приобретений; результаты говорят сами за себя.

Рон О’Хэнли, президент Mellon Institutional Asset Management Хотя не существует единственного наилучшего способа проведения контрольной проверки, вы можете предотвратить многие проблемы, если перед окончательной презентацией зададите себе несколько критических вопросов.

Помните, что возможности анализа ограниченны. Анализ играет жизненно важную роль в процессе решения проблем в McKinsey, но в конечном итоге его возможности ограниченны.

Необходимо сделать некоторые заключения на его основе, ведь данные не говорят сами за себя. Вы достигли той точки в нашей модели консалтинга, где ведущая роль переходит от данных к интуиции.

Это то самое распутье, о котором говорил Йоги Берра, и вам нужно туда повернуть.

Но ограничения анализа – не причина, чтобы обходиться без него.

Избегайте того, что один бывший сотрудник McKinsey назвал установкой «готовься, огонь, целься». Даже если у вас хорошие навыки принятия решений и надежная интуиция, будет нелишне подкрепить ваше решение продуманным анализом.

Рассказывает Билл Росс:

Зачастую грамотные руководители самостоятельно пытаются решить проблемы в организации, не посвящая в этот процесс остальных.

Но, проследив ход их рассуждений, можно обнаружить, что они упустили какой-то вариант. И, что важнее, сами они могут быть готовы к быстрым действиям, но ведь им еще нужно увлечь за собой всю организацию; а если какой-то этап рассуждений не записан и не сообщен сотрудникам, то увлечь за собой других можно лишь путем принуждения. Такой метод убивает инициативу: если все время подталкивать людей, они станут просто ждать от вас указаний, куда идти дальше.

Хотя существует мнение, будто интуиция и данные – полярные противоположности, на самом деле они нуждаются друг в друге ради успеха. Данные без интуиции – просто «сырая» информация, а интуиция без данных – лишь догадки. Но если сочетать одно с другим, вы получите прочное основание для принятия решений.

Указания по внедрению На этом этапе вам нужно разобраться, о чем говорят факты.

Однажды экономиста Джона Мейнарда Кейнса стали упрекать в том, что он противоречит одному из своих предыдущих утверждений.

Кейнс ответил: «Когда меняются факты, я меняю свое мнение. А вы, сэр?» Если перенести этот принцип на процесс решения проблем в McKinsey, то получается: когда факты противоречат вашей гипотезе, вы должны менять ее, а не замалчивать факты. И мы не устаем это подчеркивать. Ведь есть опасность, что, потратив уйму времени и усилий на выработку гипотезы, которая кажется вам блестящей, вы «сроднитесь» с ней и будете отказываться верить, что можете ошибаться.

Уроки McKinsey на эту тему таковы:

«Не подгоняйте факты под решение», «Будьте готовы убить свою идею» (об этом уже говорилось в контексте мозговых штурмов, но этот урок также относится и к анализу данных), и «Просто скажи:

"Я не знаю”». То, что верно для Фирмы, так же верно и за ее пределами. Существует цикл: от гипотезы к разработке анализа, оттуда к исследованиям, потом к интерпретации результатов и затем, если необходимо, обратно к гипотезе. И только после того как вы окончательно доказали свою заключительную скорректированную гипотезу, можно сформировать конечный результат – советы клиенту.

Когда мы опрашивали бывших сотрудников McKinsey, с помощью каких инструментов они разбираются в данных, почти все они упомянули правило «80/20». Мы уже говорили в этой главе, что правило «80/20» проявляется по-разному.

Приведем еще несколько примеров:

20% населения США платит 80% подоходного налога. В классе 20% учащихся отнимают 80% времени учителя. Возможно, 80% одежды, которую вы постоянно носите, составляет всего 20% вашего гардероба. И этот список можно продолжать. Правило «80/20»

приблизительно (соотношение может составлять, например, 75/ или 90/10) и даже не всегда применимо, но все же проявляется так часто, что его стоит использовать для прогнозов.

В McKinsey правило «80/20» в основном касается данных, и в этом отношении оно, несомненно, верно.

Применяя его к цифрам, можно получить выводы, которые успешно пройдут тест «Что это нам даст?».

Вернемся к одному из примеров, приведенных выше: узнав, что на 20% ваших продавцов приходится 80% продаж, вы должны сразу спросить, почему так происходит и как можно поднять остальных продавцов до уровня этих. Заметьте, что правило «80/20» не обязательно приводит напрямую к глубокому выводу. Оно скорее побуждает задавать новые вопросы и, возможно, выполнять новые виды анализа, которые помогают воссоздать правильную картину.



Более того, правило «80/20» может применяться не только к данным. С его помощью вы разберетесь, что говорить клиенту. Ведь 80% ваших рекомендаций будет следовать из 20% результатов проведенного анализа. В двух словах: расставляйте приоритеты. Подумайте, какие рекомендации принесут вашему клиенту наибольшую пользу, и сосредоточьтесь именно на них.

Помните, что организация-клиент сможет выполнить лишь ограниченное количество рекомендаций за один раз. И сосредоточьтесь в первую очередь на самых выигрышных направлениях.

Упражнения – Вспомните последний аналитический проект, над которым вы работали или который вам презентовали. Все ли наглядные материалы презентации этого проекта проходят тест «Что это нам даст?». Проанализируйте как минимум 10 наглядных материалов.

– Выполните анализ своей работы по правилу «80/20». На что у вас уходит основная часть времени? Какие из ваших действий приносят наибольшую пользу организации?

(Отвечайте честно!) А какие – лично вам? Можете ли вы придумать способы тратить больше времени на то, что приносит больше всего пользы, и меньше – на действия, от которых пользы минимум?

– Выполните анализ деятельности своей компании по правилу «80/20».

Вы можете найти примеры соотношения «80/20» в своем подразделении или отделе? На какие из ваших продуктов или услуг приходится больше всего прибыли?

А затрат? Вы можете найти другие иллюстрации правила «80/20»?

Создание конечного результата До сих пор мы имели дело исключительно с внутренними компонентами процесса решения проблем. Формирование гипотезы, планирование работы, проведение исследований и интерпретация результатов – вся эта работа выполняется в стенах вашего офиса или кабинета команды. В теории, если бы вы могли получить все нужные данные без интервью, все это можно было бы выполнить не выходя из офиса – при наличии нормального выхода в Интернет.

Но настал момент, когда мы подошли к связующему звену между вами (или вашей командой) и клиентом – конечному результату.

Под этим мы не подразумеваем набор диаграмм, слайдов, компьютерных изображений и других «наглядных пособий», с помощью которых вы сообщаете аудитории о своем решении; о них мы поговорим в главе 5. Мы имеем в виду само сообщение, которое вы будете передавать. Ваша интерпретация данных демонстрирует ваше понимание картины происходящего. Вы отбираете те ее фрагменты, которые, по вашему мнению, необходимо знать аудитории, чтобы понять ваше заключение, и соответствующие доказательства; все это вы сочетаете в конечном результате. И, наконец, вы сообщаете этот конечный результат с помощью презентации.

Сообщение и средство его передачи – не одно и то же, несмотря на высказывание Маршалла Маклюэна[15].

А теперь мы покажем вам, как переходить к решению.

Метод McKinsey В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту.

Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное решение, основанное на анализе огромного количества данных и обещающее миллиарды долларов дополнительной прибыли, будет бесполезным, если ваш клиент или его бизнес неспособны его внедрить.

Вы должны знать своего клиента – его сильные и слабые стороны, а также возможности: на что менеджмент способен, а на что нет.

Вырабатывайте свои решения с учетом этих факторов.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения Бывшие сотрудники McKinsey часто обнаруживают, что сотруднику их новой организации бывает труднее справиться с созданием конечного результата, чем внешнему консультанту. На основе их опыта мы сформулировали несколько советов относительно того, как выработать подходящее клиенту решение:

– Поставьте себя на место клиента.

– Осознавайте пределы возможностей клиента.

Поставьте себя на место клиента. Когда консультанты McKinsey рассказывают о работе своей организации – от найма новых консультантов до создания «выставки достижений» для потенциальных клиентов, – рано или поздно произносится выражение «основные цели СЕО» (или «основные цели высшего руководства»). Это внешний аналог поиска ключевых факторов: ваш взгляд на то, какими должны быть пять-шесть приоритетов организации. И это первый шаг к тому, чтобы поставить себя на место клиента: ведь так вам придется сосредоточиться на главных потребностях клиента, даже если некоторые из них не оказывают влияния на ваши действия. Джефф Сакагучи из Accenture объясняет:

Даже если мы не работаем в данной области, но постоянно о ней думаем, мы лучше улавливаем те проблемы, с которыми клиент борется (или должен бороться). Я много раз убеждался: если я хорошо понимаю, какими должны быть цели СЕО – даже если нынешний СЕО таких целей не ставил, – то рано или поздно клиент разделит мое мнение.

В зависимости от вашей должности и влияния в организации, а также от ее корпоративной культуры вам, возможно, придется опираться на чужое представление об основных целях СЕО (не исключено, что на представление самого СЕО). Тем не менее эти представления должны служить для вас лакмусовой бумажкой при составлении рекомендаций.

В качестве следующего шага спросите себя, как ваши решения будут создавать добавленную стоимость для вашего клиента или организации. Какой будет выгода от каждого действия, которое вы рекомендуете? Достаточна ли она, чтобы оправдать требуемые затраты времени, сил и ресурсов? Насколько эта рекомендация полезна по сравнению с другими? Если ее потенциальные результаты невелики, то первыми должны идти другие, более многообещающие проекты.

Джиму Беннетту приходилось каждый день принимать подобные решения на позиции председателя подразделения розничных банковских услуг в Key Corp.:

Для меня показатель такой: «А это действительно на что-то повлияет?»



Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Забота об инвалидах в исламе Перевод с арабского и примечания: А.Салахова УДК ББК А Редактор А. Николина Али Аз-захрани А Забота об инвалидах в Исламе / Али Аз-захрани; Перевод с арабского – А.Салахов., 2011. - 156 с. ISBN В этой книге излагается то, какое всеохватное и всестороннее внимание уделяется в Исламе проблемам инвалидов и заботе о них. В частности, рассматриваются вопросы реабилитации, лечения и адаптации людей с ограниченными возможностями, а также то, какими правами наделены...»

«11 сентября 2001 года мир содрогнулся. Соединенные Штаты Америки подверглись террористическим атакам, беспрецедентным по своей дерзости, хладнокровию и масштабности. По официальной версии, арабские террористы-смертники захватили четыре пассажирских лайнера и использовали их в качестве орудий убийства. Но так ли это на самом деле? Могли ли башни-близнецы рухнуть от ударов самолетов? Почему на Пентагоне нет следов попадания в него авиалайнера? Что случилось в небе Пенсильвании? Почему многие из...»

«Кафедра Конструирования и технологии одежды УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ Методы и средства исследований Основной образовательной программы по специальности 260704.65 Технология текстильных изделий специализация Технология трикотажа Благовещенск 2012 1 2 2 3 1 РАБОЧАЯ ПРОГРАММА 1.1 Цели и задачи освоения дисциплины Целью дисциплины является изучение современных методов и средств исследования технологических процессов текстильной промышленности. Задача данной дисциплины состоит в том,...»

«Работа среди столь прекрасных ландшафтов наполняет Вид величественных вершин, гул водопадов, свежесть человека особым уважением к Матери-природе. северного воздуха — все это дает нам вдохновение Stressless® имеет простую цель — чтобы представление об постоянно находить новые способы передачи внутреннего покоя в мебели, которую мы изготавливаем. Поэтому-то истинном комфорте распространилось по всей Норвегии и вопросы качества и комфорта стоят на первом месте в за ее пределами, и чтобы при этом...»

«Место проведения конференции: г. Москва, проспект Мира, 150 ГК Космос Тел: +7(495)234-10-00 Проезд: станция метро ВДНХ Адрес организационного комитета: 111123, г. Москва, ул. Новогиреевская, д.3а Некоммерческое партнерство Национальное научное общество инфекционистов Федеральное бюджетное учреждение науки Центральный научно-исследовательский институт эпидемиологии Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека Контактные лица и телефоны: _• _• _ : По...»

«Общий смысл научной деятельности в сфере менеджмента и бизнеса Предмет и объекты управленческих исследований • Предмет – воздействие на человека в процессе труда • Объекты– отдельная личность, группа личностей, организация • Управление возникло с началом групповой охоты рода Homo (Homo Erectus) 1,9-1,3 млн. лет назад 3 Предмет и объекты исследований бизнеса • Предмет – условия создания и распределения СТОИМОСТИ (ценности для ИНЫХ людей) • Объекты – отдельная личность, группа личностей,...»

«издательство аст УДК 004(73)(092) ББК 32.973г А36 Художественное оформление и макет Андрея Бондаренко Издание осуществлено при содействии издательства АСТ Айзексон, Уолтер А36 Стив Джобс / Уолтер Айзексон ; пер. с англ. Д. Горяниной, Ю. Полещук, А. Цырульниковой, А. Чередниченко. — Москва: Астрель : CORPUS, 2012. — 688 с. ISBN: 9785271393785 (ООО “Издательство Астрель”) В основу книги Уолтера Айзексона “Стив Джобс” легли беседы с самим Стивом Джобсом, а также с его родственниками, друзьями,...»

«ЧТОБЫ ЗНАЛИ И ПОМНИЛИ. Часть 6-я: Памяти сестрёнки Светланы Небогатовой КЕМЕРОВО, 2007 – 2011 2 3 15 сентября 2007 года моей сестричке исполнилось бы 60 лет. Представить это невозможно, потому что и в 60 она выглядела бы молодой, элегантной, привлекательной женщиной, какой, собственно, она и была всю свою жизнь. Очень многого не успели мы с ней. Остались большущие, невосполнимые теперь, пробелы. Я так и не побывала у неё дома, куда она меня приглашала после визита к нам с мужем в начале 2006...»

«Наблюдая за женщинами Скрытые правила поведения.[1], без котор(ой!)(ого!) не было бы[2] а) любви как единственного шанса; б) любви, поначалу обязывающей, а со временем необязательной, где один всегда целовал, а второй лишь подставлял щеку для поцелуя; в) любви, в которой столько скорби, что хватило бы на три оперы и еще осталось бы стаду слонов-экзистенциалистов на дюжину горестных трапез; г) любви – такой же несбыточной, как стоять и ждать трамвая № VXXVII; д) любви – этой фирме-производителю...»

«Н. В. Солнцев Человек и общество, как обьекты социального и герменевтческого познания (о методе научного исследования) В широком смысле слова методом принято считать совокупность приемов и операций практическо го и теоретического освоения действительности. Их применение, как правило, должно приводить к достижению поставленной цели или приближать к ней. Такое понимание метода возникло в процес се практической деятельности, производства тех или иных вещей. Действия человека с самого начала должны...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.