WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 12 ] --

Быстрота реакции в этой компании каждый раз производит на меня впечатление. Иногда люди реагируют еще быстрее, чем в McKinsey. Главное – чтобы так реагировали все и всегда. Здесь можно провести аналогию с курьерской службой FedEx: если вовремя доставляется 90% отправлений, то это кажется чем-то обычным; но 98% – положительный прорыв.

Хотя такого уровня реакции достичь нелегко, результаты стоят затраченных усилий.

Упражнения – Выполните проверку ситуации с КМ. Используя схему с рис. 3-3 (стр.

85), проанализируйте показатели вашей фирмы в следующих областях:

организационная культура, инфраструктура, технология.

Например, есть ли сильная культура КМ, которая всем понятна, пользуется поддержкой руководства, со стимулами для ее использования и активным взаимодействием всех сотрудников? Оценив каждую область по пятибалльной шкале, определите возможности улучшения.

– Напишите служебную записку ключевому сотруднику, ответственному за КМ в вашей организации. Отправная точка для этого упражнения – найти самого человека, ответственного за КМ; это может быть директор отдела по управлению знаниями, СЕО, ITдиректор или директор по человеческим ресурсам. Выяснив, к кому обращаться, составьте краткую служебную записку с просьбой предоставить вам информацию, связанную с вопросами из предыдущего упражнения. Не проводите оценку и не составляйте рекомендации, пока не получите ответ. В каждой организации есть потребность в КМ, и все сотрудники должны ее понимать, но на это нужно время (а иногда также внимательность и тактичность).

Заключение Итак, сбор данных – прекрасная область деятельности. В этой главе мы ставили себе цель помочь вам применять сбор данных для создания добавленной стоимости. Во многих организациях тратится лишняя энергия на сбор ненужной информации, а решения часто не подкрепляются фактами. Мы надеемся, что из этой главы вы узнали, как действовать более эффективно, и сумеете применить наши советы на практике.

Счастливой охоты!

В первых трех главах мы вели вас от создания начальной гипотезы к разработке плана анализа, а затем к сбору данных, к которым нужно применить этот анализ. Это относительно легкие этапы процесса решения проблем в McKinsey. А теперь пора приступить к сложному этапу: разобраться, что означают все эти данные.

Ведь вашу гипотезу нужно подтвердить или опровергнуть, а данные сами по себе ни о чем не говорят. Вам придется обработать их и сделать глубокие выводы, которые создадут добавленную стоимость для вашей организации. Подробнейшие электронные таблицы и диаграммы с анимацией бессмысленны, если из них невозможно понять, какие действия ваш анализ предполагает и какую ценность он представляет для организации. Консультанты McKinsey понимают, что клиенты платят не за красиво оформленные документы и «навороченные»

презентации, а за дельные советы, которые создадут добавленную стоимость для их организации.

Именно такие советы являются конечным результатом процесса консалтинга и, в более широком смысле, всего процесса решения бизнес-проблем. Джефф Сакагучи, который перешел из McKinsey в конкурирующую консалтинговую фирму Accenture, вспоминает:

Наша работа заключается не только в исследованиях и анализе, но и в разработке глубоких выводов. В McKinsey мы сосредоточивались на получении глубоких выводов, оказывающих большое влияние на клиента. Я горжусь тем, что после перехода в Accenture мне удалось частично реструктурировать обучение консультантов по стратегиям таким образом, чтобы они осознали важность умения делать выводы и чтобы это умение учитывалось при аттестации консультантов.

В данной главе мы покажем, как маккинзиевцы делают заключения из результатов анализа, превращая их в полезные рекомендации для клиентов, и как вы можете последовать этому примеру в своей компании. Мы разделили процесс интерпретации анализа на две части.

Первая – процесс истолкования данных: вы самостоятельно или вместе с командой воссоздаете по частям картину происходящего и составляете последовательность нужных шагов. Вторая часть – на основе своих находок вы создаете конечный результат для внешнего применения: некий план действий.

Истолкование данных После сбора всех цифр и проведения всех интервью у вас окажется масса данных, которые нужно рассортировать. Вы должны «отделить зерна от плевел» – ненужные и ненадежные сведения от тех, которые действительно подтверждают или опровергают вашу гипотезу, а затем постепенно воссоздать по ним картину происходящего. Для этого нужно не только понимать смысл отдельных видов анализа, но и обладать достаточным воображением, чтобы объединить разрозненные данные в последовательный рассказ. Это не всегда легко: как откровенно заявил один бывший сотрудник McKinsey, «гораздо легче собирать и оформлять данные, чем думать».

Техники, которые вы примените для анализа своих данных, будут варьироваться в зависимости от конкретных видов анализа, специфики вашей компании и направления ее бизнеса. В этой части мы не будем демонстрировать конкретный анализ, а покажем, как сочетать результаты любых видов анализа таким образом, чтобы принять важное решение.

Как сказал знаменитый американский бейсболист Йоги Берра, «если вы оказались на распутье, туда и поверните». В процессе решения проблемы вы подошли к развилке: либо результаты анализа подтверждают вашу гипотезу (тогда перейдите к следующей части этой главы), либо опровергают ее (в этом случае вернитесь к начальной гипотезе и реструктурируйте ее так, чтобы она соответствовала данным; возможно, для этого потребуется дополнительный анализ).



С помощью бывших сотрудников McKinsey мы покажем вам, как выбрать верный путь.

Метод McKinsey При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.

«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето.

Исследуя экономические условия в своей родной Италии, Парето определил, что 20% ее населения владеют 80% земли. Позже, работая у себя в саду, он обнаружил, что около 80% урожая гороха выросло всего на 20% растений. На основе этих и других наблюдений он определил, что для любой серии изучаемых элементов на небольшую их часть приходится значительная доля эффекта. Со временем наблюдения Парето были обобщены как правило «80/20».

Хотя это правило существует гораздо дольше, чем McKinsey, именно консультанты Фирмы сделали его основой всего своего мышления.

Посмотрев на основные цифры вашей организации, вы почти всегда найдете примеры соотношения 80/20. Например, вы можете определить, что 80% ваших продаж приходится на 20% клиентов, 80% прибыли поступает от 20% продавцов, а 80% вашего времени уходит на выполнение 20% работы.

Главное в правиле «80/20» – данные.

Проводя их анализ на компьютере, немного поиграйте с цифрами, сортируя их разными способами.

Каждый раз, увидев правило «80/20»

в действии, поищите заключенные в нем возможности. Если 80% ваших продаж приходится на 20% продавцов, что именно эти люди делают правильно и как это перенести на остальных? И нужны ли вообще эти неэффективные остальные? Как видите, применение этого правила может принести огромную пользу.

Ежедневно делайте заметки. В конце каждого дня спрашивайте себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Отведите полчаса перед уходом с работы на то, чтобы изложить эти вещи на бумаге;

красивое оформление не нужно, достаточно на скорую руку набросать диаграмму или краткий список из нескольких пунктов. Это упражнение даст толчок вашим мыслям. Вы не забудете то, что изобразили на этой диаграмме, даже если потом не будете использовать ее. Если же вы не зафиксируете свои мысли, то они изгладятся из памяти уже к моменту выхода из офиса.

Не подгоняйте факты под решение. Допустим, вы с командой сформулировали блестящую гипотезу; но будьте готовы к тому, что факты и анализ покажут вашу неправоту. В этом случае должна измениться именно гипотеза, а не факты.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения Интерпретируя результаты анализа, вы стараетесь сделать это быстро и правильно. Иногда эти две цели явно противоречат друг другу. Что на этот счет можно сказать? Обычно стоит поработать лишний день, если от него будет зависеть правильность ответа в целом. Но, как мы говорили в главе 2, вряд ли стоит тратить лишнюю неделю на то, чтобы повысить точность до четырех, а не трех знаков после запятой.

Результаты опроса бывших сотрудников McKinsey позволили нам составить следующие рекомендации:

– Всегда спрашивайте: «Что это нам даст?»

– Проводите контрольные проверки.

– Помните, что возможности анализа ограниченны.

Всегда спрашивайте: «Что это нам даст?». Составляя план анализа (этот процесс рассматривался в главе 2), вы должны были исключить из него все те исследования – даже очень изобретательные и интересные, – которые ни на шаг не продвинули бы вас к подтверждению или опровержению первоначальной гипотезы. Но как бы ни был хорош ваш рабочий план, вам почти неизбежно придется провести еще один отсев – после сбора данных, обработки цифр и интервью.

Некоторые результаты окажутся тупиковыми: интересные факты, аккуратные диаграммы – но ничего такого, что приблизило бы вас к решению. И ваша задача – отбросить ненужные результаты.

В McKinsey результаты анализа проходят своего рода тест: кто-то из команды, обычно менеджер проекта, задает вопрос: «Что это нам даст?» О чем говорит этот анализ и насколько полезна эта информация? Какую рекомендацию можно дать на их основе? Работа консультантов заключается не в рисовании красивых картинок: ведь клиенты платят огромные деньги не за это.

Джефф Сакагучи усвоил этот принцип в McKinsey и воплощает его на своей новой работе в Accenture:

Суть консалтинга не в анализе, а в глубоких выводах. Если вы не можете сделать такой вывод из только что проделанной работы, то вы зря потратили на нее время.

Обрабатывать цифры или рисовать диаграммы ради самого этого процесса ни к чему; эти действия имеют смысл, только если они помогают сделать ключевую находку, о которой ваша команда и клиент скажут: «Хм, а это интересно!»

Консультант должен синтезировать из разрозненных идей, полученных в результате анализа, глубокие выводы, которые решат проблему клиента. А это получается лучше всего, когда каждый полученный результат выдерживает проверку вопросом «Что это нам даст?».

Проводите контрольные проверки. Конечно, всегда хочется как можно большей точности;

однако в ситуации командной работы у вас как лидера команды, скорее всего, нет времени на подробную проверку всех результатов анализа. Но каждый раз, когда вам представляют какиелибо выводы и следующие из них рекомендации, вы можете провести быстрый тест, чтобы убедиться, что ответ по крайней мере правдоподобен. Задайте себе несколько целенаправленных вопросов, ответы на которые покажут, осуществима ли рекомендация и действенна ли она.

Сами вопросы варьируются в зависимости от ситуации, но вот некоторые примеры от бывших сотрудников McKinsey:

С помощью какой-нибудь простой в использовании программы – хотя бы MS Access – я могу очень быстро развенчать глупую теорию.

Например, у одного сотрудника возникла мысль, что мы должны требовать возвращения товаров на склад на основе минимальных, а не максимальных уровней запасов. Я смог проверить эту идею за две минуты и определил, что результатом будет всего $4000 при запланированной прибыли в $ 000. Ради этого не стоит терять неделю, перепечатывая и рассылая по магазинам указания, которые они должны выполнять.

Боб Бухсбаум, СЕО Dick Blilck Holdings *** Мне нравится применять сценарный анализ. Я спрашиваю: «В каком случае это было бы оправданно?»



Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Валентин Дубовской Музыка Телемы 0. Введение Ох, спасибо, Рав Матитьягу Глазерсон! Я прочитал Вашу книгу Музыка и каббала. Потрясающая книга! Автор за уши притягивает каббалу к диатонической гамме (гемиольные, симметричные и другие лады, видимо, не существуют в природе!) После этого он рассуждает о четырёх октавах (на больший диапазон священных букв не хватает!) – стало быть, рояль – инструмент гойский! Потом систематизирует музыкальные инструменты, объявляя таковым и танец. И наконец, апофеоз!...»

«Самоменеджмент: Эффективные технологии: Практическое руководство для решения повседневных проблем. Приор-издат Добротворский И.Л. Самоменеджмент: Эффективные технологии: Практическое руководство для решения повседневных проблем.-М.: Приор-издат, 2003.-272с. ВВЕДЕНИЕ Вопрос: Какой главный совет Вы могли бы дать среднему, обычному человеку? Ответ: Не быть средним. Игорь Добротворский В данный момент Вы держите в руках книгу, которая представляет собой огромную силу, и я верю, что Вы так же...»

«Н. К. Верещагин, А. Шень ВЫЧИСЛИМЫЕ ФУНКЦИИ Издание четвёртое, исправленное Москва Издательство МЦНМО, 2012 УДК 510.5 ББК 22.12 В31 Верещагин Н. К., Шень А. В31 Лекции по математической логике и теории алгоритмов. Часть 3. Вычислимые функции. — 4-е изд., исправленное. — М.: МЦНМО, 2012. — 160 c. ISBN 978-5-4439-0014-8 Книга написана по материалам лекций и семинаров, проводившихся авторами для студентов младших курсов мехмата МГУ. В ней рассказывается об основных понятиях общей теории вычислимых...»

«Удивлен силой Святого Духа Джек Дир Страница 1 из 122 УДИВЛЕН СИЛОЙ СВЯТОГО ДУХА Джек Дир ( ~ 290стр) “Эта книга являет собой убедительное объяснение на утверждение тех людей, которые считают, что сверхъестественные дары, подобные исцелениям и пророчеству, сегодня не проявляются. Книга основана на глубоком знании Библии, написана талантливым толкователем Священного Писания, который знает аргументы и той, и другой стороны. Если вы и до этого верили в сверхъестественное, эта книга освежит вашу...»

«Анатолий Рыбаков Дети Арбата Анатолий Наумович Рыбаков Время действия романа А.Рыбакова Дети Арбата – 1934 год. Автор вводит читателей то в кремлевские кабинеты, то в атмосферу коммунальных квартир, то в институтские аудитории или тюремную камеру; знакомит с жизнью и бытом сибирской деревни. Герои романа – простые юноши и девушки с московского Арбата и люди высшего эшелона власти – Сталин и его окружение, рабочие и руководители научных учреждений и крупных строек. Об их духовном мире,...»

«ЛЕЧЕБНОЕ СВОЙСТВО ПРЕПАРАТА КАМЕЛИН (М-1) ИЗДАТЕЛЬСТВО САБЧОТА САКАРТВЕЛО ТБИЛИСИ 1966 615.9 615,85784+[016,3] М125 В книге описано лечебное свойство препарата камелин (М—1), изготовленного из определенного сорта пчелиного меда. Вначале он был применен для лечения больных с гнойными ранами, учитывая антисептическое свойство меда, а затем при различных видах опухолей. Обосновывая свои взгляды на лечебные свойства камелина при различного вида новообразованиях, автор приводит результаты своих...»

«Автор: Цветкова Анастасия Сергеевна г.Нелидово, МОУ СОШ №4, 9 класс Научный руководитель: Лукичева Мария Парфеновна, учитель МОУ СОШ №4 2008 г. Содержание: Введение..3 1 Основная часть..6 2 Материалы и методика работы.6 Обзор литературы.9 Типы цветочных оформлений.12 Правила подбора растений.16 Практическая часть работы.18 Результаты и их обсуждение.19 Выводы..22 Заключение..22 Список литературы.24 Приложение №1.25 Приложение №2.27 Приложение №3.29 Приложение №4.30 Приложение №5...»

«ПРЕСС-РЕЛИЗ ИТОГИ II Международного конгресса ЕвразияБио-2010 биотехнология и бизнес в России и мире (Москва, 12 - 15 апреля 2010 г.) 12 - 15 апреля 2010 г. в Москве (Центр международной торговли) состоялся II Международный Конгрессвыставка ЕвразияБио-2010. Организатором выступило Общество биотехнологов России им. Ю.А. Овчинникова (ОБР) при поддержке Государственной Думы РФ, Федерального агентства РОССОТРУДНИЧЕСТВО, Российской академии наук, Торгово-промышленной палаты РФ, Союза предприятий...»

«Как любить своего подростка Предисловие 1 Введение 1. Переходный возраст 2. Семья 3. Безусловная любовь 4. Безраздельное внимание 5. Зрительный и физический контакт 6. Самоконтроль родителей 7. Гнев подростка 8. От родительского контроля - к самоконтролю 9. Подростковая депрессия 10. Интеллектуальная помощь подростку 11. Духовная помощь подростку 12. Юность Предисловие Это очень серьезная книга, но и помощь подросткам в переходный период их жизни - тоже серьезное и непростое дело, особенно в...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.