WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 11 ] --

Согласно данным недавнего опроса, проведенного изданием Business Week, более 80% из 158 крупных международных корпораций уже проводят или активно разрабатывают официальные программы управления знаниями[12]. McKinsey уже давно является признанным лидером в этой области, и у нее есть чему поучиться другим организациям.

Что такое управление знаниями? Вопервых, нужно сказать, что знания – это не данные или информация.

Данные – это просто факты, наблюдения за происходящим и цифры. Информация – это какойлибо синтез данных. А знания – это сочетание информации, опыта и понимания контекста в процессе создания добавленной стоимости.

Знания до поры до времени остаются в сознании людей (в таком случае мы называем их некодифицированными), а затем ими можно делиться с другими путем обсуждений или документирования (и в этот момент знания становятся кодифицированными). КМ – это систематический процесс, с помощью которого организация максимизирует ценность имеющихся у нее некодифицированных и кодифицированных знаний. В целом это означает, что кодифицированные знания зафиксированы в базах данных или документах.

Многие руководители и ученые сосредоточивают свои усилия на стратегиях кодификации знаний, включая технологические платформы. Но в McKinsey считают, что даже лучшие технологии КМ способны зафиксировать лишь малую часть знаний, которыми в действительности обладает фирма.

Поэтому реального успеха достигнет та стратегия, которая выйдет за пределы технологии, чтобы зафиксировать ценный опыт, «гуляющий» по коридорам компании, и извлечь из него самое ценное.

Бывший сотрудник McKinsey Билл Росс, работавший в General Electric менеджером по развитию бизнеса в транспортном отделении, так отзывается о процессе управления знаниями в этой организации:

Мне повезло оказаться в компании, которая ценит знания так же, как McKinsey. GE – самообучающаяся организация, и эти усилия контролирует Джек Уэлч. Он сам говорит, что умение GE управлять знаниями – основной элемент, который привел компанию к такому огромному успеху.

Все в GE уделяют внимание лучшей практике – как в самой организации, так и за ее пределами.

Подразделения осуществляют между собой регулярную коммуникацию, и есть специальные группы (например, совет по вопросам услуг), с помощью которых мы остаемся в курсе всех основных проектов GE. Мы не пытаемся сделать это с помощью массивной базы данных, так как ее слишком трудно все время обновлять. Гораздо эффективнее обсуждать лучшую практику на ежеквартальных встречах с участием представителей разных групп.

КМ означает, что нужно воспользоваться имеющимися знаниями для максимизации ценности фирмы. Мы убеждены, что это важное начинание; и в McKinsey разделяют наше мнение, судя по тому, сколько времени и усилий там уходит на КМ.

В данной части мы кратко рассмотрим основные пункты стратегии КМ в McKinsey и поделимся советами и рассказами об этом процессе в других организациях.

Метод McKinsey Центральный принцип управления знаниями в McKinsey таков: не изобретайте велосипед. Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то уже делал нечто подобное.

McKinsey понимает, какую ценность представляет сбор и использование этого опыта, и прилагает большие усилия для его кодификации. В Фирме ведется две основных базы данных. Одна называется PD-Net и содержит предыдущие отчеты, составленные и «вычищенные» для использования консультантами McKinsey; можно сказать, что это база данных «о чем-то». Другая база данных – справочник по всем экспертам Фирмы в различных отраслях и областях практики;

назовем ее базой данных «о ком-то».

Пользователи любой из этих баз могут сортировать данные по отраслям, времени, экспертам, представительствам и ряду других критериев.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения McKinsey, как и многие другие компании, занимается продажей знаний. При этом нужно решить задачу: как воспользоваться имеющимися знаниями – некодифицированными и кодифицированными.

Мы рассматриваем КМ с целостной точки зрения, которая выходит за пределы технологий. Мы рекомендуем использовать показанную на рис. 3-3 схему основных областей КМ[13]. На этой схеме блок «Культура» описывает то, как сотрудники компании понимают КМ, какая поддержка и какие стимулы поощряют их к обмену знаниями, как проходит взаимодействие между сотрудниками разных отделов. В McKinsey, например, все сотрудники должны делиться знаниями и получать за это соответствующее вознаграждение.

Рис. 3-3. Схема факторов, влияющих на КМ Блок «Инфраструктура» относится к планировке представительств и отделов, организационной структуре и самой программе КМ в компании (включая высших руководителей).

Если говорить о McKinsey, то в каждом ее представительстве есть обширная сеть специалистов в области информации, которые могут оказать немедленную помощь командам, стремящимся ознакомиться с новыми областями и отраслями. И наконец, «Технология»

представляет конкретные стратегии, с помощью которых можно наиболее эффективно кодифицировать данные и делиться ими. Одна из самых распространенных технологических платформ КМ – внутренняя сеть компании. Но с любой технологической платформой приходится решать задачу: как постоянно поддерживать актуальность и высокое качество содержащихся в ней данных. В центре треугольника на схеме – слова «бизнес-результаты»; они напоминают, что критерий успешности любых усилий по КМ – их влияние на финансовые результаты организации. С помощью этой схемы мы интерпретировали результаты своих интервью с бывшими сотрудниками McKinsey и извлекли следующие уроки относительно внедрения КМ:

– Развивайте культуру быстрого реагирования.

– Приобретайте знания вне организации.

– Контролируйте качество данных:

отсеивайте мусор на входе и на выходе.

Развивайте культуру быстрого реагирования. Культура организации – зверь, которого трудно укротить, но сделать это крайне важно. Мы определяем культуру как сочетание общих ценностей и предположений сотрудников относительно организации, ее событий и процессов, программ стимулирования и характера ежедневного взаимодействия среди сотрудников. Примеры – уровень формальности (например, как сотрудники обращаются друг к другу, есть ли в компании дресс-код), проявляемый коллегами уровень взаимного уважения и то, как много они общаются вне работы. Еще один пример, крайне важный в системах КМ и при сборе данных, – показатель реакции сотрудников на запросы коллег о получении данных. Трудно поддерживать эффективную систему КМ без доступа к некодифицированным знаниям, которые содержатся в сознании других людей. И культура быстрого реагирования может вам помочь получить к ним максимальный доступ.

Ларри Рувелас, исполнительный вице-президент небольшой технологической компании Pulse Medical Instruments, чувствует, что на новом месте ему не хватает этого элемента культуры McKinsey:

В McKinsey существует этический принцип реагирования: если любой сотрудник, даже самый младший консультант, позвонит коллеге в любую точку мира, то ему перезвонят с ответом в течение суток. Это очень помогает при сборе данных и вообще по работе. В других организациях этого нет, хотя я пытаюсь внедрить этот принцип в своей компании.

Приобретайте знания вне организации. Знания могут формироваться как внутри организации, так и за ее пределами.

Для создания внутренних знаний нужно распределять информацию среди сотрудников с помощью обсуждений или документов, и это существенная часть любой стратегии КМ. Знания вне организации тоже важны. Как мы уже говорили, McKinsey выделяет большие средства на то, чтобы постоянно иметь доступ к новейшим наработкам как в Фирме, так и за ее пределами.

Каждый проект начинается с поиска внутренней документации, а также определения необходимых внешних изданий или экспертов в данной отрасли.

То же самое относится к другим организациям. Джек Уэлч ищет лучшие идеи повсюду и приносит их в GE. Иногда в роли экспертов со стороны могут выступать консалтинговые фирмы.

Рассказывает Джим Беннетт, работавший раньше председателем подразделения розничных банковских услуг в Key Corp., а сейчас занимающий позицию президента и СЕО компании EmployOn, предоставляющей услуги поиска персонала на основе информационных технологий:

Я всегда обращаюсь к лучшим людям, которых только могу найти.

Решая трудную проблему, вы должны иметь доступ к лучшим – внутри или вне компании. Я ищу первоклассные ресурсы и прибегаю к помощи McKinsey, Deloitte и других. Такой подход может оказаться чуждым для компаний, которые не желают обращаться к консультантам или людям со стороны.

Ища лучших советов вне организации, старайтесь находить настоящих экспертов, тщательно оценивайте возможности вовлечения в решение ваших проблем этих специалистов и оставайтесь в курсе их деятельности.

Последнее особенно важно, чтобы вы смогли воспользоваться и уже доступными, и создаваемыми в ходе работы знаниями.

Контролируйте качество данных:

отсеивайте мусор на входе и на выходе. «Мусор на входе, мусор на выходе» – старая поговорка программистов. Одна из самых сложных задач при разработке полезных систем кодификации для КМ – постоянно обеспечивать доступность точных данных. В середине 1990-х многие компании пытались создать сложные системы КМ с базами данных и списками экспертов. Но зачастую их ждало разочарование из-за неточности или устаревания информации. Мы уже приводили слова Билла Росса о трудности поддержания таких систем в актуальном состоянии.

Добейтесь того, чтобы люди, не имеющие опыта работы в какой-то сфере, смогли верно интерпретировать данные, введенные в вашу систему КМ.

Сделайте так, чтобы любой документ можно было найти по ключевым словам или с помощью другой методологии поиска. Помните: без соответствующих стимулов и финансирования системы КМ становятся «мусором».

Указания по внедрению Управление знаниями в McKinsey выходит за рамки усовершенствованных баз данных и стратегий кодификации, и в этом вы должны последовать примеру Фирмы. Центральный элемент культуры McKinsey – обмен знаниями. Например, там существует неписаное правило: каждый сотрудник должен перезвонить в ответ на запрос другого маккинзиевца в течение суток. Мы оба прочувствовали ценность этого правила, когда в начале одного проекта обратились к экспертам, которые смогли направить нас по нужному пути, и нам не пришлось потратить несколько дней на лишние усилия по поиску данных.

Передача знаний с помощью обсуждений – еще один ключевой элемент КМ в McKinsey. Фирма дает стимулы делиться знаниями.

Например, в процессе аттестации консультанта оценивается, насколько хорошо он поддерживает других и помогает им развиваться.

Фирма проводит регулярные «Практические олимпиады»[14], на которых команды консультантов всех уровней совместно резюмируют знания по какой-либо деловой теме, обычно в областях, где они недавно работали. Фирма вкладывает немалые средства в то, чтобы организовать это как особое мероприятие – с призами, новостными бюллетенями, отгулами для участия и полным финансированием поездок в экзотические страны. Соревнуясь на местном уровне, команды завоевывают право поехать в Австралию или на Гавайи на следующий этап этих соревнований благодаря качеству своих идей и вкладу в знания Фирмы.

В создании культуры КМ должна участвовать вся организация;

половинчатые меры здесь не сработают. Это означает, что нужна поддержка «сверху» и постоянное подкрепление. Меньшим компаниям легче в этом отношении, но это не менее важно и для таких компаний, как Accenture (работавшей раньше под названием Andersen Consulting);

ее партнер Джефф Сакагучи рассказывает:



Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 25 |
 


Похожие работы:

«Введение: Основные почему и каким образом 2 Часть 1: Природа человеческой сущности Глава 1: Человеческая точка зрения об экспертности 7 Глава 2: 21 Развивая свой скептицизм Часть 2: Планирование и подготовка Глава 3: Язык тела экспертов, аферистов и всех остальных 28 Глава 4: Движущая сила: Кто, Что, Когда 55 Глава 5: Модели экспертности – Стратегии, Техники и Тактики 64 Глава 6: Назначение и форма исследования 90 Глава 7: Упаковка информации 109 Часть 3. Выполнение и спасение Глава 8: Поставка...»

«О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию (с изменениями на 28 декабря 2013 года) (редакция, действующая с 10 января 2014 года) Документ с изменениями, внесенными: Федеральным законом от 18 июля 1998 года N 110-ФЗ (Российская газета, N 139, 24.07.98); Федеральным законом от 24 июня 1999 года N 118-ФЗ (Российская газета, N 121, 30.06.99); Федеральным законом от 10 января 2003 года N 7-ФЗ (Российская газета, N 4, 14.01.2003); Федеральным законом от 30 июня 2003...»

«Глава 1. Не все коту масленица. Эпиграф возможно и шуточный. Но, как в любой шутке, в нем присутствует и капелька серьезности. А те события, что произошли в этот учебный год с нашими героями, к юмору от­ ношение может и имеют, да только тогда к иссиня-черному1. Поляна существовала и на самом деле. Да вот траву на ней уже давным-давно никто не пытался косить, как собственно и раньше. Она просто никогда здесь не росла. Ну не нравилось ей это место, хоть тресни! И этот заброшенный удаленный от...»

«1 Общие положения 3 2 Характеристика профессиональной деятельности выпускника ООП ВПО по направлению подготовки 100400 Туризм 3 3 Требования к результатам освоения основной образовательной программы по направлению подготовки 100400 Туризм 4 4 Документы, регламентирующие содержание и организацию образовательного процесса при реализации ООП ВПО по направлению подготовки 100400 Туризм 6 5 Фактическое ресурсное обеспечение ООП ВПО по направлению подготовки 100400 Туризм 6 6 Используемые...»

«СЕРИЯ КЛАССИКИ КАВКАЗА БАНИН (УМ-ЭЛЬ БАНУ) ПАРИЖСКИЕ ДНИ Роман Кавказ Баку 2006 Ответственный редактор серии: Эльдар Исмаилов Перевод с азербайджанского: Гюльшан Тофик гызы Банин (Ум-эль Бану) Парижские дни. Баку, Кавказ, 2006. – 184 стр. ISBN 9952–432–25–9 Роман Парижские дни содержит интересную информацию о парижской жизни эмигрантов из бывшей Российской Империи. Во многом он автобиографичен, хотя отражает общие дни всей эмиграции особенности. 4702000000 B С грифом N (098) 2006 © Институт...»

«В.И.ПрwzенскuЙ ОПЬП ИССЛЕдОВАНИЯ МИРОВОЗЗРЕНИЯ РАННИХ РУССКИХ ЛИБЕРАЛОВ Част. I Москва 1995 ББК87.3 076 РецевиRВC iJ-ptI фшос.IIIlY'C МА.Маслuн, В. Ф.Пусmарна1С08 1IНt1ф11Аос.НilyJC А.Н А 6рам08 ПРIUIЕНСКИЙ в.и. Опыт НССЛfДОВ311Н8 076 мнровоззрснН8 pa.IНHx русских лнМралОВ. М. 1995. - 312с. ДаННaJI книга RВJIKCТCK первой частью монorpaфи­ ~ecKOГO исследоваНИR, ПОСВRщенного аНalJИЗУ миро­ воээреНИR ранних русских либералов. Кроме чисто ме­ ТОДOllOПlческИ][ ра3МЫUlllений автора об истоках, осо­...»

«Zbir raportw naukowych. Z 40 Zbir raportw naukowych. „Science - od teorii do praktyki”. (29.03.2013 Sopot: Wydawca: Sp. z o.o. Diamond trading tour, 2013. - 96 str. ISBN: 978-83-63620-96-7 (t.3/1) Zbir raportw naukowych. Wykonane na materiaach Miedzynarodowej NaukowiPraktycznej Konferencji 29.03.2013 - 31.03.2013 roku. Sopot. Cz 3/1. УДК 37+082 ББК 94 Wszelkie prawa zastrzeone. Powielanie i kopiowanie materiaw bez zgody autora zakazany. Wszelkie prawa do materiaw konferencji nale do ich autorw....»

«издательство аст Москва УДК 78.071.2 (092) ББК 85.315 Б26 Художественное оформление и макет Андрея Бондаренко Дорман, Олег Б26 Нота. Жизнь Рудольфа Баршая, рассказанная им в фильме Олега Дормана / Олег Дорман. — Москва : АСТ : CORPUS, 2013. — 352 с. ISBN 978-5-17-079729-5 Дирижер Рудольф Баршай принадлежал к плеяде великих музыкантов ХХ века. Созданный им в конце пятидесятых Московский камерный оркестр покорил публику во всем мире. Постоянными партнерами оркестра были Святослав Рихтер, Давид...»

«Сборник методических и практических материалов Челябинск 2006 Челябинская областная универсальная научная библиотека Региональный Центр консервации библиотечных фондов Обеспечение сохранности документов в библиотеках Сборник методических и практических материалов Челябинск 2006 2 УДК 025.85 ББК 78.36 О-136 Обеспечение сохранности документов в библиотеках: сб. метод. и практ. материалов / Челяб. обл. универс. науч. б-ка; сост. Н. С. Лапшина, Т. А. Буторина; ред. Г. Д. Куцева. – Челябинск, 2005....»

«Ваш маршрут показан Стрелка указывает на- Флаг в клетку отмечает в виде красной линии. правление поворота. Ваш пункт назначения. Просмотр страницы карты Чтобы открыть страницу карты, выберите на странице меню позицию View map (просмотр карты). Пиктограмма в виде треугольника показывает Ваше текущее местоположение. Чтобы просмотреть новые области карты, прикоснитесь к любой точке карты и перетащите ее в нужном направлении. 2 nuvi 300/350 Руководство пользователя Введение Нажмите на знак “-“ для...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.