«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

Далее мы приводим планы интервью, которые применяли для сбора данных при подготовке этой книги. Мы разработали два плана интервью: один – для анкет, которые рассылались по электронной почте нескольким тысячам бывших сотрудников McKinsey и подразумевали письменный ответ, а второй – для нескольких десятков интервью, которые мы собирались провести лично. Главной целью анкет для отправки по электронной почте (см. рис. 3-1 на стр. 74–75) было направлять респондентов так, чтобы они написали о главных областях очерченной нами темы и поделились реальными случаями из своей практики после McKinsey.

(Заметьте, что анкета для письменных ответов длиннее и конкретнее, чем для личного интервью.) Анкеты отправлялись с вежливыми сопроводительными письмами, где мы представлялись, описывали проект и определяли свои ключевые цели. План личного интервью (см. рис. 3-2 на стр. 76) был составлен примерно в том же формате, но давал собеседникам немного больше свободы в ответах и в переходе от одной части к другой.

Мы попытались как можно больше упростить свое сообщение, чтобы подчеркнуть ключевые пункты.

Благодаря этому значительно возросла упорядоченность интервью и мы не отвлекались на менее существенные вопросы.

Если вы не хотите застать собеседника врасплох, заранее ознакомьте его с планом интервью.

И обязательно делайте заметки во время разговора, а потом расшифровывайте и понятно записывайте их.

Умейте слушать. Уйдя из McKinsey в 1997 году, Дин Дорман год проработал под непосредственным руководством Гари Лейвера в GE, а затем перешел в интернет-стартап.

Сейчас он занимает позицию президента и директора по операционным вопросам в Silver Oak Partners – компании, предоставляющей услуги по стратегическому финансированию в сфере выкупа контрольных пакетов компаний за счет кредитов (LBO).

Дин – очень энергичный человек и не лезет за словом в карман, но даже он признает, что для сегодняшних лидеров бизнеса очень важно умение слушать:

Прежде чем стать президентом компании Silver Oak, я около года проработал в ее консультативном совете, присматриваясь к планам руководства и одновременно разрабатывая собственную гипотезу о том, что нужно сделать, чтобы поднять компанию на следующий уровень. На позиции президента я в первую очередь реализовал проект, который назвал «Смотреть, слушать и учиться» – для проверки всех своих предположений. За первые шесть недель я встретился с руководителями всех направлений и лидерами инициатив, провел двухтрехчасовые интервью с каждым из них. Этот прием – выслушивание людей на раннем этапе – оказался бесценным и позволил мне потом найти способы воздействия на компанию.

Рис. 3-1. Анкета для отправки по электронной почте, использованная при подготовке этой книги Очевидно, что любому новому сотруднику очень полезно выслушивать коллег так, как это сделал Дин; но слушать должны не только новички. Эффективные менеджеры посвящают основную часть своего времени тому, чтобы слушать других. К сожалению, наша образовательная система не учит слушать, и многим приходится познавать эту науку на собственном горьком опыте. Главные уроки McKinsey, которые вы можете применить в своей работе, таковы:

признавать важность слушания, уделять ему больше времени (причем слушать нужных людей и по нужным темам) и слушать активно.

Активное слушание означает, что интервьюер поощряет и направляет ответы собеседника, посылая ему вербальные и невербальные сигналы.

Кивки, скрещивание рук и выражение лица играют в интервью более важную роль, чем вы думаете.

Если вы действительно уделяете внимание интервью, эти вещи должны происходить естественно. А если чувствуете, что приходится «выдавливать» эти сигналы из себя, то, наверное, интервью нужно было закончить минут пятнадцать назад.

Проявляйте внимательность и тактичность. Стремясь внедрить техники McKinsey в своих новых организациях, бывшие сотрудники еще раз убедились, как важен стиль проведения интервью. Некоторые считают, что из собеседника нужно выжать всю информацию до последней капли; на наш взгляд, это неправильно. Мы предлагаем действовать иначе. Попытайтесь наладить контакт с собеседником.

Отнеситесь к интервью как к возможности завести новое знакомство и активно вовлечь человека в решение проблемы. Ведь этот двусторонний процесс – нечто гораздо большее, чем простая передача информации в одном направлении. Позволив собеседнику стать вашим партнером, вы сможете развить эти отношения.

Помните о важности начала, которое задает тон всему дальнейшему общению. Консультанты McKinsey стараются избегать деликатных вопросов в начале интервью, а для этого нужно заранее подумать, какие именно темы будут деликатными.

Например, если вы работаете над проектом по сокращению затрат, который может потребовать увольнений, вряд ли стоит сразу спрашивать о стаже работы собеседника на данной должности и его конкретном вкладе в финансовые показатели компании. Франческа Брокетт, старший вице-президент по стратегическому планированию и развитию бизнеса в американской сети магазинов детских игрушек и товаров Toys "R” Us, подходит к интервью с такой установкой:

Я думаю, что самый важный навык интервьюирования, которому я научилась в McKinsey, – не начинать с деликатных вопросов. Я постоянно применяю этот принцип, развивая отношения с людьми в своем отделе и по всей организации. Наверное, это уже закрепилось у меня на подсознательном уровне.

Помните и о личных целях, которые есть у всех, с кем вы встречаетесь:

сотрудников, клиентов и конкурентов. Многие, возможно, надеются с вашей помощью реализовать свои замыслы или хотя бы значительно продвинуться в этом направлении. Иногда их цели противоречат вашим; вы как интервьюер должны предвидеть такие ситуации и иметь план на такой случай. Например, иногда вы можете согласиться оказать собеседнику поддержку (если это не идет вразрез с вашими установками).

По крайней мере дайте ему понять, что вы входите в его положение, и избегайте вопросов, которые могут вызвать ненужные разногласия.

Указания по внедрению Сначала кратко расскажем, как консультантов McKinsey обучают навыкам общения. Если консультанту удалось продержаться в Фирме год, его посылают на семинар по развитию навыков межличностного общения, который обычно проводится где-нибудь в красивой загородной местности в Германии или Англии. Этот интенсивный тренинг длится неделю, и его ведущие тщательно анализируют способность каждого участника находить общий язык с окружающими.

Именно на таком тренинге, в районе величественных гор Шварцвальд в Германии, произошел случай, открывший глаза одному из авторов этой книги, Полу, на очень важную вещь. Размышляя о своей краткой карьере, он понял, что его сосредоточенность на постановке и достижении целей привела к одержимости конечным результатом.

Такая установка не позволяла ему замечать того, что находилось между ним и конечным результатом; он забыл, что есть не только конечная точка, но и путь к ней. Мы уверены, что должен существовать баланс между выполнением задачи и взаимодействием в ходе процесса; вы должны стараться достичь желаемого, но не идти «по головам».

То же самое относится к интервью; в этом процессе важны человеческие отношения. Продумайте, каким должен быть ваш личный подход и как расширить свои возможности.

Проанализируйте свой ежедневный график, определите все имеющиеся у вас возможности получения информации у людей и подумайте, как наладить с ними отношения. Вы стараетесь извлечь максимум пользы из разговоров с людьми? Вы записываете полученную информацию, чтобы не забыть ее?

Постарайтесь приложить все усилия к тому, чтобы слушать больше, а говорить меньше.

После этой рекомендации вам, возможно, захочется услышать более конкретный и менее эмоциональный совет, так что перейдем к вопросу структурирования. В этой части мы уже рассматривали план интервью и приводили несколько примеров. Но структурирование не заканчивается разработкой плана. Есть еще две возможности проявить дисциплинированность в отношении интервью: общение до интервью и работа с собеседниками – после.

Вы должны заранее послать будущему собеседнику план интервью (хотя бы предположительный). Если вы посылали его более чем за неделю до назначенной даты проведения интервью, то стоит сделать это еще раз при подтверждении встречи. Так собеседник сможет подготовить ответы и определить, какие вспомогательные материалы могут оказаться полезными. Он также оценит вашу любезность: ведь большинству из нас неожиданности не по душе. Конечно, от этого правила можно иногда отступать (например, в напряженных ситуациях, где большую роль играют «политические» соображения, ни к чему давать собеседникам время подготовиться к сопротивлению или обману), но в общих чертах стандартная рабочая процедура интервью именно такова. Один бывший сотрудник McKinsey, занимающий теперь высокую позицию в правительстве Германии, уточняет преимущества предварительной рассылки плана интервью и работы с собеседниками после интервью:

На ранних этапах проектов я активно прибегаю к интервью, чтобы прояснить гипотезы, определить, какие основные материалы понадобятся, и убедить сотрудников в необходимости определенных шагов. Мы разрабатываем планы интервью и заранее рассылаем их, чтобы собеседники смогли подготовиться и найти недостающую информацию. После интервью мы записываем полученные данные и передаем эти документы собеседнику, чтобы убедиться, что правильно его поняли, и устранить все недоразумения.

Обратите внимание на последнюю фразу. Такая работа с собеседниками после интервью повышает пользу от него, позволяя подтвердить полученные данные и убедиться, что вы верно поняли все сказанное.

Гораздо лучше получить это подтверждение на раннем этапе, так как потом последствия ошибки могут расти как снежный ком. (Помните детскую игру в «испорченный телефон», когда участники по кругу шепчут друг другу фразу, которая в итоге оказывается искаженной до нелепости?) И, как мы уже говорили, не забудьте послать благодарственное письмо после встречи – крайне важный шаг, которым часто пренебрегают.

И наконец, по поводу деликатных тем: не спешите и проявляйте осторожность. В большинстве случаев можно начать с рассказа о том, к чему вы в целом стремитесь и почему решили встретиться именно с этим человеком. Подумайте, как можно растопить лед, но избегайте банальностей вроде «Правда, сегодня хорошая погода?». Попытайтесь поставить себя на место собеседника и понять его деятельность.

Например: «С моим зрением я вряд ли смог бы находить дефекты в этих приборах. Насколько острым должно быть зрение, чтобы выполнять вашу работу?» Конечно, обстоятельства могут потребовать другого подхода, но так или иначе нужно наладить контакт с собеседником, прежде чем добиваться ответов на деликатные вопросы.

Упражнения – Разработайте план интервью.

Сначала определите, когда оно будет. Потом перечислите свои цели или основную информацию, которую вы хотели бы получить (исходите из своей гипотезы, как рассказывается в главах 1 и 2). А теперь сократите этот список: по возможности объединяйте его пункты, а необязательные вычеркивайте. В итоге у вас должны остаться две-три основных цели этой встречи. Затем структурируйте план интервью на основе этих ключевых вопросов. Не забудьте учесть личные цели собеседника и будьте начеку, чтобы не попасть впросак со щекотливыми вопросами. Пошлите этот план будущему собеседнику по крайней мере за два дня до интервью.

– Напишите благодарственное письмо. Здесь нет ничего сложного;

это просто упражнение на развитие дисциплинированности. Напишите его по старинке, от руки, или напечатайте. Если вам понравилось, напишите еще одно!

Управление знаниями Сегодня управление знаниями (knowledge management, KM) – одно из самых популярных, но хуже всего понимаемых выражений в бизнесе.