WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 25 |

«Об этой книге В феврале 1999 г. вышла из печати книга The McKinsey Way, написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая собственные ...»

-- [ Страница 1 ] --

Об этой книге

В феврале 1999 г. вышла из печати

книга «The McKinsey Way»,

написанная Итаном Расиелом –

бывшим консультантом

McKinsey&Company. Сочетая

собственные воспоминания с

рассказами других бывших

сотрудников, автор описал техники,

благодаря которым консультанты

McKinsey помогают клиентам

добиться большей эффективности, и

ярко показал жизнь внутри Фирмы

(так эту организацию между собой

называют ее сотрудники). Основную

часть книги занимало пошаговое

описание консалтинга в стиле McKinsey в контексте ее типичного задания («проекта») – начиная с его «продажи» и заканчивая внедрением решения, – а также краткое описание мыслительного процесса, в ходе которого вырабатывается решение бизнес-проблем.

В книге, которую вы держите в руках, освещаются темы, оставшиеся за рамками предыдущей: мы сделали упор не на том, что делает Фирма, а на том, как применять ее техники в своей карьере и организации. А для этого мы используем базу знаний из «Метода McKinsey», но с другой точки зрения, а как именно – мы расскажем немного ниже. Но хотим сразу же заверить вас: не обязательно читать «Метод McKinsey», чтобы понять «Инструменты McKinsey» и получить пользу от этой новой книги (впрочем, Итан Расиел был бы очень рад, если бы после ее прочтения вы решили приобрести «Метод McKinsey»). Ведь мы начинаем каждую часть главы с резюме соответствующих уроков из «Метода McKinsey».

Техники решения бизнес-проблем, описанные в обеих этих книгах, доступны каждому; для их применения вам совершенно не обязательно иметь опыт работы в Фирме или быть ее сотрудником. Мы также осознаем, что McKinsey – уникальная организация. Ее консультантам доступны ресурсы, которыми обычно не располагают руководители в других компаниях. Ее плоская организационная структура позволяет младшим консультантам принимать решения и выражать свои идеи так, как невозможно в компаниях с более жесткой иерархией. А в работе с клиентами консультантам Фирмы обычно предоставляется такая свобода доступа и действий, о которой большинству руководителей остается только мечтать. Учитывая все это, мы поняли: чтобы поднять методы McKinsey на новый уровень, нужно приспособить их к организациям, не обладающим характерными для этой компании преимуществами.

К счастью, за вдохновением далеко ходить не пришлось. Готовясь к написанию этой книги, мы использовали интервью и анкеты более чем 75 бывших сотрудников McKinsey, успешно применяющих техники и стратегии Фирмы в своих новых организациях. Им удалось стать предпринимателями, СЕО и другими руководителями высшего звена в компаниях и органах власти по всему миру. Никто не смог бы лучше показать нам, что срабатывает вне стен McKinsey, а что – нет.

Итак, в этой книге вы найдете описание процессов решения проблем и принятия решений, основанных на методах McKinsey, но приспособленных к реальному миру с учетом весьма показательного, как мы полагаем, опыта работы бывших сотрудников Фирмы в других компаниях. Вы также узнаете, какие вам понадобятся техники менеджмента, чтобы применить этот процесс у себя в компании, и стратегии презентации, чтобы сообщить о своих идеях всей организации.

О McKinsey Если вы ничего не знаете о McKinsey&Company, мы в нескольких словах расскажем об этой организации, которая с момента своего создания в 1923 году стала самой успешной в мире в области стратегического консультирования.

Компания имеет 84 отделения по всему миру, а ее штат насчитывает около 7000 специалистов из стран. Может быть, она и не самая большая в области стратегического консультирования в мире (крупнейшие бухгалтерские фирмы имеют большую практику), но определенно самая престижная. У нее более тысячи клиентов, в том числе 100 из 150 крупнейших компаний мира, администрации многих штатов, государственные органы США и правительства других стран. McKinsey – признанное имя в международных деловых кругах.

Несколько старших партнеров McKinsey достигли международного признания в своих областях знаний.

Ловелл Брайан консультировал банковский комитет Сената во время кризиса сбережений и займов. Книги Йона Катценбаха об управлении эффективными командами стоят на полках СЕО по всему миру. Еще большей известности добились Том Питерс (гуру менеджмента и соавтор книги «В поисках совершенства») и Лу Герстнер (СЕО компании IBM) – это всего несколько примеров из многих.

Чтобы достичь такого высокого уровня, McKinsey ежегодно снимает сливки с выпусков бизнес-школ.

Компания привлекает лучших выпускников большими заработками, перспективой быстрого карьерного роста, зависящего только от персональных достижений, а также шансом работать с элитой делового сообщества. Взамен она требует полной отдачи: посвятить себя обслуживанию интересов клиентов, приспособиться к изнурительному расписанию с длительными командировками и выполнять работу только с высочайшим качеством.

Тому, кто принимает стандарты McKinsey, обеспечено быстрое продвижение. Все, кто не может приспособиться, подпадают под неумолимое правило Фирмы: «Расти или уходи».

Как все крепкие организации, Фирма имеет мощную корпоративную культуру, основанную на общих ценностях и опыте. Каждый сотрудник проходит через жесткие тренинги и страдает от бессонных ночей в офисе. Посторонним может казаться, что Фирма монолитна и неприступна. В одной книге по управленческому консалтингу McKinsey сравнили с иезуитским орденом.



В своей работе Фирма использует собственный, полный аббревиатур и сокращений жаргон: EM, ED, DCS, ITP, ELT, BPR и т.д. В ходе своих «проектов» (engagements) команда McKinsey занимается выявлением «ключевых факторов» в «цепочке создания ценности». Некоторые слова ее жаргона становятся терминами делового мира.

О процессе решения проблем Наш эталон – процесс решения проблем, применяемый в McKinsey.

Если сформулировать его абстрактно, McKinsey вырабатывает и иногда помогает внедрять решения стратегических проблем клиентов. Рис. I-1 иллюстрирует нашу теоретическую модель решения проблем, состоящую из шести отдельных элементов.

Сосредоточимся на выделенных жирным шрифтом пунктах этой модели.

Рис. I-1. Модель стратегического решения проблем – Потребности компании. Нельзя решать проблему без самой проблемы, или, шире, без существующей у клиента потребности. В бизнесе эти потребности бывают нескольких форм: конкурентные, организационные, финансовые и операционные.

– Анализ. Определив проблему, можно начинать поиск решения: или самостоятельно, или с помощью McKinsey (либо другой консалтинговой организации).

Процесс решения проблем в McKinsey основан на фактах и направляется гипотезами. Он начинается со структурирования проблемы – определения ее рамок и разделения на компоненты, – которое позволяет выдвинуть начальную гипотезу относительно решения. Следующий шаг – разработка анализа (определение тех его видов, которые нужно провести для подтверждения начальной гипотезы), а затем сбор необходимых данных. И наконец, интерпретация результатов анализа с целью увидеть, подтверждают они выдвинутую гипотезу или опровергают ее, а затем разработка рекомендаций для клиента.

– Презентация. Найденное решение ничего не стоит, пока его не примет клиент. А чтобы оно было принято, вашу презентацию нужно структурировать, чтобы она четко и кратко передавала ваши идеи и убеждала аудиторию в обоснованности вашего решения.

– Управление. Успешный процесс решения проблем требует грамотного управления на нескольких уровнях. Необходимо правильно сформировать, мотивировать и развивать команду по решению проблемы. Клиента нужно постоянно информировать о ходе дел, вовлекать его в процесс и воодушевлять. А отдельные члены команды (в данном случае вы) должны найти такой баланс между жизнью и карьерой, чтобы соответствовать ожиданиям клиента и команды и при этом не сгореть на работе.

– Внедрение. Даже если ваше решение принято, его еще нужно внедрить. А для этого – выделить достаточные внутренние ресурсы, вовремя реагировать на возникающие препятствия и сосредоточиться на выполнении необходимых задач.

Кроме того, нужно создать процесс повторения цикла: постоянно заново оценивать внедрение и корректировать направление сил организации, чтобы осуществить при необходимости дополнительные изменения и улучшить результаты.

– Лидерство возникает на стыке решения и внедрения. Руководители организации должны создать для нее стратегическое видение. Они также должнывоодушевлять тех, кто будет внедрять решение, и правильно делегировать полномочия.

В этой модели есть еще один элемент: взаимоотношения между интуицией и данными. Проблем решаются не в вакууме. Количество ресурсов и времени для решения проблемы ограниченно даже в McKinsey. И хотя мы сторонники принятого в McKinsey стиля решения проблем, базирующегося на фактах, мы признаем, что до выработки решения практически невозможно собрать все соответствующие данные. Поэтому при принятии бизнес-решений многим приходится частично полагаться на интуицию. В этой книге мы еще рассмотрим положительные и отрицательные стороны этих двух элементов; а пока что просто скажем, что, по нашему мнению, для продуманного решения нужно найти их правильное сочетание.

«Инструменты McKinsey»

сосредоточиваются на центральном треугольнике процесса консалтинга – анализ проблемы, презентация и управление, – представляющем собой повседневную работу команды консультантов в McKinsey. В главах 1–4 мы рассматриваем процесс решения проблем в McKinsey, основанный на фактах и ведомый гипотезами, и показываем, как применять его к сложным проблемам, возникающим в вашей организации. В главе 5 мы знакомим вас со стратегиями презентации, которые позволяют наиболее эффективно сообщить свои идеи любой аудитории: начальнику, совету директоров или всей компании. И наконец, в главах 6– мы расскажем о техниках управления, которые помогут без помех проводить процесс решения проблем. Темы потребностей компании, лидерства и внедрения выходят за рамки «Мышления McKinsey»; возможно, они будут рассмотрены в отдельной книге.

Отдельные главы в целом имеют одинаковую структуру. Каждая глава (кроме главы 2) разделена на несколько частей: краткое рассмотрение темы и резюме соответствующих уроков из «Метода McKinsey», затем рассмотрение новых уроков и примеры их успешного применения (на основе рассказов бывших сотрудников McKinsey), и в завершение – предложения по применению этих уроков в вашей организации. Каждая часть заканчивается упражнениями, которые помогут вам понять и применять полученные уроки на практике.

Так как процесс решения проблем отслеживается в этой книге с начала до конца, мы рекомендуем вам читать эту книгу именно так (по крайней мере в первый раз). Но следует учесть, что каждая глава более-менее самостоятельна, так что вы можете использовать эту книгу как справочник по наиболее интересным и актуальным для вас темам. Если же у вас не хватает времени или терпения, чтобы прочитать ее целиком, мы предлагаем по крайней мере начать с главы 1, так как другие главы часто ссылаются на изложенные в ней понятия. Но в любом случае мы надеемся, что эта книга поможет вам лучше решать проблемы и принимать решения.

Некоторые термины В этой книге мы используем термины, которые не всегда можно понять без объяснения. Чтобы избежать путаницы, кратко рассмотрим самые важные из них:



Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 25 |
 

Похожие работы:

«Львов ШЗ год Свящ· С. Тышкейич ЦЕРКОВЬ БОГОЧЕЛОВЕКА В ком есть послушание, тот со всеми соединён любовью· Св. Ефрем Сирин, О п о с л у ш а н и и. Russian Center Russicum Fordham University ф Via Carlo Cattaneo, 2 New York, 58 Roma 1958 Типография: ВАРЯГ, Missionshaus der Pallottiner, Limburg/Lahn Печатается с разрешения церковных властей Il I II I I I I I I I I I I I ••* ПРЕДИСЛОВИЕ Настоящая книга не составлена для широкого -распространения. Она не для „пропаганды. Она предназначена, главным...»

«Елена Вячеславовна Нестерина Большая книга ужасов Елена Вячеславовна Нестерина Магазин „Белые тапочки“ В старом доме у самого кладбища жил мальчик по имени Анджей. Одноклассники его не любили и дразнили то могильным червяком, то продавцом белых тапочек. А все потому, что его родители торговали похоронными принадлежностями. Но почему-то именно в их магазин люди бросились за помощью, когда в городе вдруг появились кровожадные чудовища. Домик у кладбища Когда ты живешь рядом с кладбищем, а твои...»

«Выпуск 1.1 RU Содержание Клавиши и компоненты Установка SIM-карты и аккумулятора Установка карты памяти Зарядка аккумулятора Блокировка клавиатуры Изучение своего телефона Копир. содер-го со старого телефона Значки, отображаемые на телефоне Выполнение вызова или ответ на вызов Вызов последнего набранного номера Просмотр непринятых вызовов Изменение громкости Сохранение имени и телефонного номера Быстрый вызов Отправка сообщения Ввод текста Проверка голосовой почты Персональная настройка...»

«Spellcheck, оформление: ТаКир, 2008 ISBN: 5–88503–115–0 Издательство: Диля, 2003 Книга посвящена представителям самых миниатюрных пород собак. В городских условиях целесообразно заводить именно такого питомца – маленького, но, тем не менее, верного и к тому же милого и забавного. Каждая из таких пород имеет свои особенности, которые нужно знать для того, чтобы сделать правильный выбор, если Вы решились завести щенка. Ведь и у собак есть характер! В книге содержится много ценной информации,...»

«Главные темы: 1) 19-я Конференция Сторон Рамочной конвенции ООН об изменении климата и 9-е Совещание Сторон Киотского протокола в Варшаве 2) VII Всероссийский гидрологический съезд 19 – 21 ноября 2013 г., Санкт-Петербург www.7hydro.ru 3) Предварительное ежегодное Заявление ВМО о состоянии глобального климата за 2013 год Также в выпуске: • Ежегодный Бюллетень ВМО о содержании парниковых газов в атмосфере • IV Всероссийский съезд по охране окружающей среды • 16-я сессия Комиссии по атмосферным...»

«Annotation В данный сборник Николая Заболоцкого вошли более 130 стихотворений за весь период (1926-1958) творчества поэта. Николай Заболоцкий Предостережение Признание Гроза идет Портрет Все, что было в душе Облетают последние маки Некрасивая девочка Прощание с друзьями Меркнут знаки Зодиака Старая сказка Городок Метаморфозы Болеро Голос в телефоне Противостояние Марса *** Сквозь волшебный прибор Левенгука Можжевеловый куст Встреча Журавли Гроза Не позволяй душе лениться Белая ночь Движение...»

«Ярвеская русская гимназия Рабочий материал КОНФЕРЕНЦИЯ МУЖЧИНА И ЖЕНЩИНА: ДВА МИРА. Восприятие мужчины и женщины. Чем мы отличаемся в восприятии Мужчины и женщины одно и то же явление воспринимают по-разному. Мужчи на видит вещи и объекты в их пространственной взаимосвязи между собой, как будто складывает картинку мира из мозаики. Женщина сразу вбирает в себя более широкую картину. Она подмечает в основном детали, ее интересует взаимоотношение каждой частицы мозаики с соседней, но не...»

«1. КОРОВА Пришел я как-то на свое поле, смотрю, а там корова стоит. Пригляделся - моя корова или не моя? Моя, оказывается. И такая она грустная, костлявая и нечесаная! Думаю, чем бы корове помочь? Причесал, а покормить нечем. Подумал-подумал, да и засеял поле книгами. И ушел. Долго я на свое поле не приходил. А когда, наконец, появился, смотрю батюшки мои! Корова моя стоит, качается, брюхо до земли, глаза мутные. И дышит через раз. Понятно, объелась. В поле от книг одни корешки остались. Надо...»

«В. М. Акаткин “СВОЁ”, “ЧУЖОЕ” И “НАШЕ” В РАННЕМ ТВОРЧЕСТВЕ А. Т. ТВАРДОВСКОГО На исходе серебряного века художественный кругозор писателя заметно сужается, его видение становится более избирательным, проблемно-тематическим, идейно сфокусированным. Время все настойчивее диктует свои предпочтения, свои образные и смысловые решения, в которых хотело бы себя увековечить. Перед писателем открывался новый, незнакомый мир, “улица корчилась безъязыкая”, и его творческие силы были направлены на познание...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.