WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 74 | 75 || 77 | 78 |   ...   | 97 |

«1 МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В.В.Музыченко ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА В основе книги, которую вы сейчас держите в руках, лежат лекции по управлению персоналом, ...»

-- [ Страница 76 ] --

И последнее. В заключение этого занятия мне хотелось бы подчеркнуть несколько наиболее ярких современных тенденций в области вознаграждения сотрудников компаний [12]:

1) возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

2) возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их в общем доходе сотрудников;

3) широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

4) развитие системы гибких льгот.

Теперь прошу - задавайте вопросы.

Вопрос: Однажды я слышал о системе компенсации по принципу "кафетерия". Поясните, если можно, что это такое? Спасибо.

Ответ: Компенсация по принципу "кафетерия" (cafeteria management) - это система компенсации, при которой сотрудникам компании предлагается выбирать, в допустимых пределах конечно, пакет дополнительных вознаграждений (социальных льгот), в наибольшей мере отвечающих их личным потребностям. Выбирать предлагается из достаточно большого списка возможных льгот. В частности, молодые сотрудники, скорее всего, из обширного предлагаемого компанией социального пакета выберут, например, помощь в организации свадебного торжества, оплату детского сада, оплату обучения ребенка и т.п., нежели оплату лекарств, членства в профессиональном клубе, пенсионное страхование и т.п., что в большей степени свойственно сотрудникам более зрелого возраста. Таким образом, система гибких льгот, хотя и является несколько более дорогой для компании, позволяет найти "ключик" к каждому сотруднику, осуществить индивидуальный подход, обеспечить достаточно высокий уровень удовлетворенности потребностей сотрудников компании, которые при этом, кстати, начинают значительно больше ценить приобретаемые блага.

Вопрос: Не могли бы вы дать какие-нибудь советы руководителю компании по поводу управления персоналом? Спасибо.

Ответ: Собственно, весь цикл наших с вами занятий и есть мои советы и советы моих коллег по HR-цеху руководителю компании или руководителю службы персонала в той или иной форме.

Но чтобы у вас не создавалось ощущение, что вы не получили ответа на вопрос, предлагаю разнообразных и весьма полезных советов [60].

Совет 1. Если сотрудники не спрашивают руководство: "Когда будет аттестация?", значит, она проводится неправильно.

Совет 2. Внутренняя гармоничность окладов важнее внешней.

Совет 3. Мотивированные "середнячки" лучше немотивированных "звезд".

Совет 4. Система управления по целям не роскошь, а средство выживания компании.

Совет 5. Все повторяющиеся процедуры должны быть стандартизированы и, по возможности, автоматизированы.

Совет 6. Ценность "человеческого капитала" компании определяется уровнем его компетенций. Не забывайте его регулярно измерять (проводить оценку, аттестацию).

Совет 7. Если вы не можете придумать задачу для сотрудника, подумайте, не стоит ли его сократить.

Совет 8. Что поощряете, то и получаете.

Совет 9. Уровень кадрового менеджмента должен соответствовать общему уровню менеджмента в компании.

Совет 10. Лучше оставить стихийно сложившуюся кадровую политику, чем менять ее на неправильную.

Совет 11. Не нужно выплачивать премию, если она не подкрепляет правильное поведение сотрудников.

Совет 12. Изменяйте оклады только по результатам аттестации.

На этом позвольте остановиться. Однако должен заметить, что этот список советов безграничен.

Вопрос: Скажите, а мотивирует ли сотрудников уважение со стороны руководства компании?

Спасибо.

Ответ: Позвольте ответить на ваш вопрос словами двух великих людей. Во-первых, Акио Морита, основатель фирмы Sony, в свое время утверждал, что, "работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами" [60]. А вот мысль Уотсона-старшего, президента американской компании IBM: "...наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли" [60]. Вот ответ на ваш вопрос. Не буду скрывать, что существуют компании, исповедующие другие принципы. Так, владелец одной из крупных торговых сетей, не буду называть какой именно, однажды, знакомясь со вновь набранными сотрудницами в его новый открывающийся супермаркет, продавщицами, консультантами, кассирами, мельком взглянул на них и громко, не смущаясь, во всеуслышание высказал свое мнение сопровождавшему его заместителю по кадрам: "Ну и уродин же вы набрали!". Представьте себя на их месте.

Мотивирует? В другой раз он пошел дальше. Сотрудника, "случайно умыкнувшего" бутылку "горячительного", вместо выговора или штрафа, например в десятикратном размере, или сдачи в милицию он заставил встать перед всем коллективом на колени и каяться, каяться. Бить челом и просить его помиловать. После такого урока "уважения" к личности некоторые сотрудники просто встали и ушли из этой компании навсегда, а им вслед неслось: "Ну, погодите! Мы вам трудовую книжку не выдадим, денег не заплатим...". Вот вам яркий пример демотивации сотрудников.

Вопрос: В одной из статей журнала "Управление персоналом" за 2000 г. я прочитала, что успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Действительно ли это так? Вы согласны с таким утверждением? Спасибо.

Ответ: Вы сейчас сформулировали интересную формулу, предложенную американским психологом Виктором Врумом [61]:

Конечно же, я согласен с этой формулой. В самом деле, помните, на самом первом занятии мы ввели понятие компетенции и определили, что она включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию. По сути, формула Врума принимает вид:

Результативность = f (компетенция) Отсюда ясно, что чем выше компетентность сотрудников компании, тем сильнее их поведенческие установки, направленные на производительный труд, и, следовательно, тем выше результативность работы компании.

Вопрос: Мне представляется, что существуют отличия в построении систем стимулирования руководителей мелких и крупных компаний. Ведь так? Спасибо.

Ответ: Вы абсолютно правы. Такие отличия существуют и они принципиальные. Судите сами. В большинстве мелких компаний имеется весьма ограниченный набор льгот. Пожалуй, кроме тех, что записаны в законодательстве, других льгот и нет. Далее, нет также и четко обозначенных путей развития карьеры сотрудников в пределах компании. Стимулирование же осуществляется в основном за счет конкурентоспособного, т.е. достаточно высокого уровня заработной платы, включающей и должностной оклад, и премии. При этом сотрудников также привлекает сама возможность получения работы, как правило, более высокая степень самостоятельности, а также возможность приобретения практического опыта, требующегося для получения работы уже в солидных фирмах. В крупных же компаниях в отношении руководящего персонала, менеджеров обычно применяются "толстые" пакеты дополнительных внутрифирменных социальных льгот. Сотрудников привлекает также участие в собственности компании.

И еще, к слову, не так давно широко известная консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers в сотрудничестве с Европейским деловым клубом провела исследование компенсационных пакетов 50 иностранных компаний, работающих в Москве [62]. Медицинской страховкой обеспечивают 86% компаний; лишь 10% выдают ссуды; около 50% компаний предоставляют автотранспорт сейлсменам и среднему персоналу, а высшему - 72%; 66% компаний обеспечивают сотрудников средствами мобильной связи, свыше 2/3 компаний оплачивают и организуют питание своих сотрудников. Видите, впереди вас ждет широкий простор для действий.

Вопрос: Не могли бы вы подсказать самое лучшее мотивационное средство? Спасибо.

Ответ: Однажды Станислав Шекшня, будучи в США, в Калифорнии слышал мнение владельца преуспевающей компьютерной компании, в которой работали молодые люди от 20 до 25 лет [63]. На вопрос: "Как мотивировать таких людей?" - владелец компании ответил: "Да, знаете, очень просто. Нужно сделать всего несколько вещей. Первое - дать им возможность приходить тогда, когда они хотят. Второе - дать им возможность одевать то, что они хотят, не требовать галстуков. И третье - предоставить им в неограниченном количестве кофеин в виде бесплатного кофе и кока-колы. И тогда успех организации обеспечен". Понятно? Кстати, мы ведь не заносили с вами кофе и кока-колу в социальный пакет, когда обсуждали его на сегодняшнем занятии? Я не случайно постоянно, с настойчивостью, возможно, достойной лучшего применения, говорю вам о многообразии, об индивидуальном подходе. Нет универсального, нет лучшего мотивационного средства. Только индивидуальный подход, только уважение сотрудника, только всемерный учет его личности, прав, желаний, устремлений - панацея от ваших будущих бед. Это первое. И второе. Конечно же, вы помните "закон 80/20": "20% усилий обеспечивают 80% результата", в основе которого лежит принцип, открытый в 1897 г. итальянским экономистом Вильфредо Парето, показавшим, в частности, что большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Так используйте же его. Определите ключевых сотрудников своей компании, порядка 20% от списочного состава, и создайте для каждого из них, подчеркиваю - для каждого из них, свой компенсационный пакет [64]. Остальным 80% сотрудников предоставьте стандартные льготы. Поверьте, это позволит минимизировать затраты на создание эффективной мотивационной программы в вашей компании.

Вопрос: На занятии вы перечислили несколько содержательных теорий трудовой мотивации.

Не могли бы вы привести их сравнительную характеристику? Спасибо.

Ответ: В работах многих авторов вы можете обнаружить такое сравнение. В частности, в монографии "Основы менеджмента" Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури [4] приведено сравнение теории А. Маслоу и Ф. Герцберга, в монографии "Организационное поведение" Фреда Лютенса [7] - уже упомянутых теорий плюс теории К. Альдерфера, в книге Е.

МакКормика и Д. Илгена [65] - теории А. Маслоу и К. Альдерфера. Давайте приведем сравнительную характеристику этих четырех теорий трудовой мотивации: А. Маслоу, К.

Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда [5] (рис. 10.2).

Сравнительная характеристика теорий трудовой мотивации Потребность в самовыражении успеха в росте причастностиА. МакКлелландаК. Альдерферасуществования ПотребностьПотребности Мотиваторы Вопрос: Не могли бы вы сформулировать принципы материального вознаграждения менеджеров? Спасибо.

Ответ: Вот несколько, полагаю, достаточно понятных на уровне здравого смысла общих положений стимулирования руководителей разных уровней:

- поощрять материально руководящих сотрудников к усердной работе в компании;

- осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно с тем, чтобы для сотрудника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации, владельцев компании;

- платить не за усилия, а за результаты, главным образом, за те, которые отражаются на прибыли компании;

- если возможно, то платить в соответствии с тем, что сотрудник достиг в сфере своей ответственности, компетентности;

- платить больше, когда дела компании идут "в гору" и уменьшать оплату, если результаты работы компании недостаточно высоки;



Pages:     | 1 |   ...   | 74 | 75 || 77 | 78 |   ...   | 97 |
 


Похожие работы:

«Вся суть в одном-единственном завете: То, что скажу, до времени тая, Я это знаю лучше всех на свете Живых и мертвых, – знаю только я. Сказать то слово никому другому Я никогда бы ни за что не мог Передоверить. Даже Льву Толстому Нельзя. Не скажет, пусть себе он бог. А я лишь смертный. За свое в ответе, И об одном при жизни хлопочу: О том, что знаю лучше всех на свете, Сказать хочу. И так, как я хочу. Александр Твардовский Каждый пишет, как он слышит, Каждый слышит, как он дышит, Как он дышит,...»

«ГОСКОМСТАТ РОССИИ ГОССТАНДАРТ РОССИИ ОБЩЕРОССИЙСКИЙ КЛАССИФИКАТОР ОСНОВНЫХ ФОНДОВ ОК 013-94 МОСКВА 2002 Предисловие РАЗРАБОТАН Всероссийским научно-исследовательским институтом классификации, терминологии и информации по стандартизации и качеству (ВНИИКИ) Госстандарта России, Центром по экономическим классификациям ВНЕСЕН научно-техническим управлением Госстандарта России ПРИНЯТ И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 359 ВЗАМЕН Общесоюзного классификатора...»

«ШЕСТОЕ НАЦИОНАЛЬНОЕ СООБЩЕНИЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ ОБ ИЗМЕНЕНИИ КЛИМАТА МИНСК 2013 Шестое национальное сообщение Республики Беларусь СОДЕРЖАНИЕ СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ РЕЗЮМЕ 1 НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА, ИМЕЮЩИЕ ОТНОШЕНИЕ К ВЫБРОСАМ И АБСОРБЦИИ ПАРНИКОВЫХ ГАЗОВ 1.1 Географическое положение Республики Беларусь 1.2 Республика Беларусь как государство 1.3 Природные условия 1.4 Обзор состояния климата и тенденций его изменений в Республике Беларусь за период 2000гг. 1.5 Водные...»

«Программа научной конференции, посвященной обсуждению итогов реализации федеральной целевой программы Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научнотехнологического комплекса России на 2007-2013 годы Даты проведения: 24-25 сентября 2013 года. Место проведения: Национальный исследовательский технологический университет МИСиС, Москва, Ленинский проспект д.4. 24 сентября 9.00 – 10.00 Регистрация участников конференции 10.00 – 12.00 Пленарное заседание 12.00 – 12.20...»

«Протокол к Энергетической Хартии по вопросам энергетической Протоко Энергетическ етической энергетическ етической 1 соответствующим эко аспектам эффективности и соответствующим экологическим аспектам (ПЭЭСЭА) ВВЕДЕНИЕ Договор к Энергетической Хартии был подписан в декабре 1994 года и вступил в силу в апреле 1998 года. Договор подписали или присоединились к нему пятьдесят одно1 государство. Договор был разработан на основе Европейской Энергетической Хартии 1991 года. В то время как этот...»

«s-0-d-20920 Фирма Курорты Крыма Маркетинг и информационная реклама в сфере курортов и туризма Каталог Курорты Крыма - полноцветное ежегодное издание, настольная книга-справочник для руководителей организаций, связанных с курортно-туристическим бизнесом, (10 000 экз., распространяется в странах СНГ). Пакет проектов по организации заочных и личных профессиональных контактов участников курортно-туристического бизнеса и контактов с потребителями. Тел/факс (0652) 54-17-47, 22-69-15,...»

«РУКОВОДИТЕЛЬ ФЕДЕРАЛЬНОГО МЕДИКО-БИОЛОГИЧЕСКОГО АГЕНТСТВА МЗСР РФ Валентин Викторович Уйба На пороге нового тысячелетия атомная энергетика страны всту­пила в эпоху­ кру­пных перемен, этап преобразований, связанных с дальнейшим интенсивным развитием отрасли. Одним из важнейших у­словий фу­нкционирования объектов атомной энергетики является здоровье работников атомных электростанций. В связи с этим придается огромное значение развитию промышленного здравоохранения, так как оно является одной из...»

«ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ЕСТЕСТВОЗНАНИЯ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС Для студентов БГУ СОСТАВИТЕЛИ: Н.К. Кисель – доцент кафедры философии и методологии науки факультета философии и социальных наук Белорусского государственного университета, кандидат философских наук, доцент; А.С. Свирид – доцент кафедры философии и методологии науки факультета философии и социальных наук Белорусского государственного университета; кандидат философских наук; О.И. Игнатенко – преподаватель кафедры философии и...»

«Ян Вапаавуори Министр экономики Министерство труда и экономики Финляндии 2 Финляндия в цифрах и фактах – Как...»

«А.Г. Лаптев, М.И. Фарахов, М.М. Башаров и др. Энерго- и ресурсосберегающие технологии и аппараты очистки жидкостей в нефтехимии и энергетике Под редакцией А.Г. Лаптева Отечество Казань 2012 УДК 621.187:612.182 ББК 31.37 Л 24 Авторы: А.Г. Лаптев, М.И. Фарахов, М.М. Башаров, Л.А. Николаева, Н.К. Лаптедульче, Е.О. Шинкевич, Е.С. Сергеева, Ю.М. Демидова, Е.Н. Бородай, А.Н. Долгов, М.М. Фарахов, Г.Г. Сафина Рецензенты: д.х.н., профессор Х.Э. Харлампиди д.т.н., профессор Е.Л. Матухин Л 24 Энерго- и...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.