WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 45 | 46 || 48 | 49 |   ...   | 97 |

«1 МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В.В.Музыченко ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА В основе книги, которую вы сейчас держите в руках, лежат лекции по управлению персоналом, ...»

-- [ Страница 47 ] --

Конечно, в новых современных условиях в организациях, построенных, например, по матричному принципу (где у сотрудника существует несколько руководителей), или, например, в горизонтальных структурах (где сотруднику передаются значительные полномочия и повышается доверие к его деятельности, снижается систематический контроль за ним, когда при этом у его руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников) изменяются и методы проведения аттестации. В дополнение или, как полагают некоторые специалисты, во исключение уже отмеченных стандартных методов появляются такие методы, как методы самооценки персонала, методы рейтинговых оценок, метод аттестационных центров, разного рода тестирования и многие другие. Однако еще раз подчеркну, что лишь сочетание разных методов ведет к успеху.

"Аттестация - стимул к совершенствованию".

Как утверждает, например, Клайв Флетчер [4], оценка персонала должна быть главным образом ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности. Поэтому аттестация - это в первую очередь инструмент развития персонала.

Вспомним, что на втором занятии мы уже давали определение управления и упоминали метод управления по целям (Management by Objectives, или MBO). Теперь пришло время рассмотреть его более подробно.

Впервые концепция управления в соответствии с конкретными задачами, а именно это и является основой метода, была обнародована "отцом современного менеджмента" Питером Друкером [5]. Должен заметить, что Питер Друкер является одним из самых читаемых авторов в США, старейшим теоретиком менеджмента. Его книги переведены более чем на 30 языков.

Концепция управления в соответствии с конкретными задачами - MBO (Management by Objectives) - активно внедряется в практику работы предприятий на Западе вот уже более 40 лет. По оценкам специалистов, более 75% организаций основывают свою повседневную деятельность именно на этой системе. Кстати, если говорить, например, о банковских учреждениях, то практически все 100%. Я имею в виду, конечно, не российские предприятия.

В чем суть этого метода? В основу MBO "положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные" [6]. При этом, как считает Питер Друкер, каждый сотрудник компании благодаря такому подходу получает ясное представление о том, что ждет от него организация. Метод MBO состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов [7]:

Этап 1. Цели: выработка четких кратких формулировок целей.

Этап 2. Планы: разработка реалистичных планов их достижения.

Этап 3. Оценка: систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

Этап 4. Коррекция: корректирующие меры для достижения запланированных результатов [8].

Прежде всего формулируются общие цели организации. Затем обеспечивается сочетание интересов всей организации и целей, результатов деятельности сначала каждого подразделения, а затем и каждого сотрудника, т.е. деятельность каждого подразделения, каждого сотрудника оценивается не столько по тому, как они справились со своими обязанностями, закрепленными, например, в положении о подразделении или в должностной инструкции, а по тому, какой вклад это подразделение, этот сотрудник вносит в результаты работы всей организации, достижение общих стратегических целей компании. Такой подход, конечно, предполагает построение дерева целей, т.е. общая цель организации разбивается на подцели для каждого подразделения и далее на конкретные цели для каждого сотрудника. Все подчинено тому, чтобы обеспечить сочетание перспективных стратегических целей организации с текущими задачами отдельных сотрудников.

Причем, если изменяется внешняя или внутренняя среда организации, то, естественно, возникает потребность и в постоянном изменении тактических целей, которые стоят перед компанией для обеспечения достижения ее стратегических целей. Метод управления по целям (MBO) предполагает именно такой подход: по тому, каков конечный результат деятельности отдельного сотрудника компании, отдельного подразделения для общего дела, и оценивается деятельность такого подразделения, его руководителя и, естественно, сотрудников.

По сути, MBO является, с одной стороны, методом управления персоналом, а с другой способом его мотивации.

В заключение этого раздела приведем принципиальную блок-схему аттестации персонала на базе системы управления персоналом по целям в интерпретации профессора В.Е. Хруцкого (табл.

7.1).

Определить сферу ответственности Должностные инструкции (обязанности, Заблаговременно установить цели Критерии.

(вклад работника в достижение Показатели (количественные оценки).

общих целей компании/подразделения) Стандарты исполнения Провести оценку результатов труда Сопоставление плановых/целевых и выполнения должностных фактических показателей/стандартов.

причин высоких/низких результатов; труда:

выполнения должностных обязанностей дополнительные.

Процедура подведения итогов: Оценочные/аттестационные листы;

оценки Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно взаимосвязанные фазы, а именно:

фаза до работы непосредственного руководителя аттестуемого, работа самого руководителя и, наконец, фаза после работы непосредственного руководителя аттестуемого.

Фаза 1. До работы непосредственного руководителя. На этой фазе аттестационного процесса основную работу проводит служба персонала компании.

При этом служба персонала:

- разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;

- издает нормативные документы и готовит материалы, способствующие проведению аттестации;

- проводит специализированное обучение руководителей и персонала компании [9].

Кстати, при подготовке крупномасштабной аттестации персонала в КБ "Российский кредит" в 1995 г. проводились серьезные тренинги для топ-менеджеров и руководителей подразделений, ставившие своей целью научить руководителей технике проведения аттестационных интервью, правилам и методике проведения аттестации и т.п.

Фаза 2. Работа непосредственного руководителя. Она состоит из следующих пунктов:

- ознакомление с пакетом документов, необходимых для проведения аттестации и оформления ее результатов;

- участие в инструктивно-методических встречах с представителями службы персонала;

- участие в обучающих программах поддержки аттестации, например в видеотренинге "Как использовать аттестационные встречи для улучшения отношений с подчиненными и укрепления имиджа хорошего руководителя";

- подготовка (возможно с сотрудниками службы персонала) графика аттестационных встреч с подчиненными сотрудниками (аттестуемыми);

- подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встречам (в частности, для управления ожиданиями - информирование, сбор мнений; рассылка приглашений и информационных материалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение общего собрания в подразделении);

- заполнение листа аттестационной беседы;

- ознакомление своего непосредственного руководителя с результатами заполнения в листе аттестационной беседы раздела "Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период";

- аттестационная встреча с сотрудником (возможна практическая и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы персонала);

- окончательное заполнение листа аттестационной беседы (заполнение раздела "Выводы по результатам аттестационной беседы");

- ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

Фаза 3. После работы непосредственного руководителя. Она включает в себя следующие этапы:

- составление по итогам аттестационных бесед служебной записки, которая представляется в службу персонала;

- проведение общего собрания с сотрудниками по итогам аттестации;

- анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесение ее в "досье" сотрудника;

- разработка программ обучения, карьерного роста и т.п. 28.

-------------------------------В Приложении приведены образцы документов, которые несут не только практическую или иллюстративную, но и учебную нагрузку. Изучение этих материалов позволяет глубже понять цели аттестации, порядок и механизмы ее проведения.

Давайте теперь попытаемся отождествить себя с разными организационными уровнями Компании, а именно: со всей организацией, высшим руководством, линейным непосредственным руководителем, проводящим аттестацию, а также сотрудником аттестуемым, - и попытаемся ответить на следующие вопросы: какова польза и вред от проведения аттестации и какова польза и вред от отказа от проведения аттестации?

7.4. Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала?

Для организации.

Польза от проведения оценки персонала.

- Повышение имиджа организации. (Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.) - Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

- Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы.

- Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса компании).

- Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.

- Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.

- Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки).

- Повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала.

- Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза от отказа от проведения оценки персонала.

- Сохранение сложившегося равновесия.

- Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.

Вред от отказа от проведения оценки персонала.

- Сужение возможностей оценки реального состояния организации.

- Неверная оценка перспектив работы.

- Увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

Для высшего руководства.

Польза от проведения оценки персонала.

- Получение инструмента для принятия кадровых решений.

- Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда.

- Получение инструмента для обновления кадрового состава.

- Получение ориентации в положении дел с кадрами.

- Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

Вред от проведения оценки персонала.

- Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства ("не будите спящую собаку").

- Требование материальных затрат для ее проведения.

- Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.



Pages:     | 1 |   ...   | 45 | 46 || 48 | 49 |   ...   | 97 |
 


Похожие работы:

«www.koob.ru М. Норбеков, Ю. Хван Энергетическое здоровье От авторов Уважаемые читатели! Вы держите в руках эту книгу, не подозревая, что, собственно говоря, сами подтолкнули нас к скорейшему ее написанию. Первые наши две публикации — Уроки Норбекова и Тренировка тела и духа — вызвали огромную волну читательского интереса, которая захлестнула нас потоками писем, говорящих о том, что освоенные горизонты вам стали откровенно малы. Нам стало ясно, что наши корреспонденты в подавляющем большинстве...»

«1 Под редакцией д.ф.-м.н. В.В.Светухина, д.ф.-м.н. В.Н.Голованова В сборнике представлены статьи сотрудников научно-исследовательского технологического института Ульяновского государственного университета. Тематика статей отражает основные направления деятельности иститтута: материалы атомной техники, электроника, оптика, экология, биология и медицина. 2 СОДЕРЖАНИЕ 1. Материалы атомной техники 2. Электроника 3. Оптика 4. Экология 5. Биология и медицина 3 1.МАТЕРИАЛЫ АТОМНОЙ ТЕХНИКИ 4...»

«Серия: Региональная экологическая политика АСТРАХАНСКАЯ ОБЛАСТЬ Москва 2013 УДК 502. 1 (470.318) ББК 000 Я59 Авторы: Чуйков Юрий Сергеевич, докт. биол. наук, проф. Астраханского государственного университета Рецензент: Котовец Валерия Алексеевна, Экологический парламент Волжского Бассейна и Северного Каспия (Волгоград) Ответственный редактор: проф. Яблоков Алексей Владимирович, член-корр. РАН Верстка и дизайн обложки: Щепоткин Дмитрий Викторович Чуйков Ю.С. Астраханская область. Брошюра из...»

«Alexander V. Frolov http://alexfrolov.narod.ru/ СВОБОДНАЯ ЭНЕРГИЯ Концепция физического вакуума, как источника энергии, находит все больше сторонников. Опубликованы фундаментальные работы о природе энергии нулевой точки, среди которых: Сахаров А.Д. Квантовые Флуктуации Вакуума в Искривленном Пространстве и Теория Гравитации, Доклады Академии Наук СССР, т.12 1968, стр. 1040; Ph.Review E, vol.48, num.2,p.1562-1565, Extracting energy and heat from the vacuum; Physical Review A,vol.39, num.5,...»

«СОВЕТ МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА ВУКТЫЛ РЕШЕНИЕ от 9 июня 2011 г. N 36 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ СХЕМЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА ВУКТЫЛ В соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 N 131-ФЗ Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации, статьей 20 Градостроительного кодекса Российской Федерации, статьей 6 Закона Республики Коми О некоторых вопросах в области градостроительной деятельности в Республике Коми, Уставом муниципального района Вуктыл...»

«Кафедра Инженерная кибернетика. Специальность Автоматизация и управление. Допущен к защите Зав. кафедрой_ __2014. МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ пояснительная записка Тема Разработка и исследование модели транспортировки высоковязкой нефти в условиях сильнопересеченной местности. Магистрант Магай Е.В. подпись (Ф.И.О.) Руководитель диссертации Сябина Н.В. подпись (Ф.И.О.) Рецензен Ахметов Б.С. подпись (Ф.И.О.) Нормоконтроль Копесбаева А.А. подпись (Ф.И.О.) Алматы, 2014г. Некоммеческое акционерное...»

«1 И.Н.Бекман ЯДЕРНАЯ ИНДУСТРИЯ Курс лекций Лекция 9. ИСТОЧНИКИ ИОНИЗИРУЮЩЕГО ИЗЛУЧЕНИЯ Содержание. 1. КЛАССИФИКАЦИЯ ИСТОЧНИКОВ ИОНИЗИРУЮЩЕГО ИЗЛУЧЕНИЯ 2 2. ПРИРОДНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИОНИЗИРУЮЩЕГО ИЗЛУЧЕНИЯ 2 3. ТЕХНОГЕННЫЕ ИСТОЧНИКИ ИОНИЗИРУЮЩЕГО ИЗЛУЧЕНИЯ 3 3.1 Радионуклиды – источники ионизирующих излучений 5 3.2 Источники -частиц, протонов и атомов отдачи продуктов деления. 9 3.3 Источники электронов 9 3.3.1 Изотопные источники электронов 9 3.3.2 Ускорители электронов 10 3.4 Источники...»

«СПРАВОЧНИК для поступающих в Казанский государственный энергетический университет Казань 2012 УДК 374 ББК 74.58 С74 С74 Справочник для поступающих в Казанский государственный энергетический университет / Составители: В.И. Кротов, М.Н. Файзуллина. – Казань: – Казан. гос. энерг. ун-т, 2012. – 95 с. В справочнике приведены общие сведения о КГЭУ, институтах и факультетах, направлениях и профилях, формах и сроках обучения, основные положения правил приема. Справочник предназначен для лиц, желающих...»

«Смотрите на обороте Поддерживая модернизацию эффективность и инновации Предварительный каталог выставки Официальная поддержка ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КАТАЛОГ ВЫСТАВКИ Собственник и устроитель Генеральный спонсор Представлено При поддержке: ® www.hydrovision-russia.com Совместно с СОДЕРЖАНИЕ 2 Содержание/Регистрация участия в 10-14 Программа конференции HydroVision Russia HydroVision Russia 3 Приглашение на HydroVision Russia 15 Консультативный совет 4 Приглашение от Министерства HydroVision...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.