WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 97 |

«1 МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В.В.Музыченко ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА В основе книги, которую вы сейчас держите в руках, лежат лекции по управлению персоналом, ...»

-- [ Страница 18 ] --

1. Использование данных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.

2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).

3. Происходит уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.

4. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении.

5. Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.

6. Улучшаются коммуникации.

7. Развиваются широта мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. Дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.

2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии.

3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

4. Невысока координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.

6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.

8. Существует многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов) со всеми вытекающими из этого недостатками линейно-функциональных структур.

9. Ограничивается профессиональное развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Теперь настало время рассмотреть второй блок организационных структур.

В середине XX в., когда появились новые наукоемкие технологии и скорость изменений, происходящих во внешней среде, начала стремительно расти, недостатки бюрократических структур стали настолько заметными, что многие компании стали разрабатывать и внедрять более гибкие виды структур. Такие организационные структуры были названы адаптивными или органическими, так как подобно живой материи они были способны в определенной мере приспосабливаться к изменениям внешней среды.

В общем виде такие структуры характеризуются следующими признаками [19]:

1) отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;

2) отсутствием детального разделения труда по видам работ;

3) размытостью уровней управления и их небольшим числом;

4) гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;

5) децентрализацией принятия решений;

6) индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;

7) ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решением сложных проблем;

8) созданием временных органов управления;

9) ограниченным временем действия (на период решения проблемы).

Давайте теперь кратко рассмотрим некоторые адаптивные организационные структуры.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения специальной и конкретной комплексной задачи - разработки какого-либо проекта и, возможно, его реализации.

Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных специальностей для осуществления сложного проекта, причем именно в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов (рис. 3.9). Руководителем проекта обычно назначается компетентный и талантливый сотрудник компании, обладающий также уникальными качествами отменного организатора. Он целиком и полностью отвечает за проведение и реализацию проекта. Для этого, конечно, руководитель обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. Затем, когда проект завершен, команда распускается, сотрудники либо возвращаются в свои родные функциональные подразделения, либо переходят работать в новый проект, либо, наконец, увольняются из компании. К примеру, проектные структуры особенно характерны для творческих научно-исследовательских или конструкторских организаций.

Теперь давайте перечислим достоинства и недостатки проектных структур [19].

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.

3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.

4. Высокая гибкость.

5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы.

7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами.

Недостатки:

1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.

2. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании.

3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.

4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании.

5. Частичное дублирование функций.

Давайте попытаемся совместить две уже рассмотренные нами организационные структуры, а именно функциональную и проектную. При этом возникает аналог некоторой матрицы. И именно поэтому такая структура получила название "матричная структура". В ней существует два направления руководства. С одной стороны (вертикальное направление), сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой (горизонтальное направление) - некоторые из них или даже все распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта. Система построена на тесном сотрудничестве функциональных руководителей и руководителей проектов. Естественно, такая структура нарушает классические принципы иерархии и единоначалия. У сотрудника такой организации оказываются два руководителя, и он, по сути, становится "слугой двух господ" (рис.

3.10).

Матричные структуры: сплошные линии означают подчинение функциональному руководителю, а пунктирные линии руководителю проекта Руководитель Сотрудник СотрудникСотрудникСотрудникСотрудник Руководитель Сотрудник СотрудникСотрудникСотрудникСотрудник Теперь давайте перечислим преимущества и недостатки матричных структур [3, 19].

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.

3. Значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи знаний и опыта между проектами.

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ с точки зрения времени, издержек и производительности, чем в бюрократических структурах управления, и, соответственно, лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды.

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

9. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.

10. Более гибкое и эффективное использование внутреннего потенциала персонала компании, специальных знаний и компетенций.

Недостатки:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, так как для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.

Характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.



Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 97 |
 


Похожие работы:

«Информационное письмо о VI Международной (Всесоюзной) антиядерной конференции, посвященной 25-летию Чернобыльской катастрофы. На путях к духовно-экологической цивилизации: уроки Чернобыльской катастрофы и экологическая безопасность, радиация и человек. Конференция состоит из двух частей дистанционной и очной. Дистанционная часть конференции состоится с 13 по 15 апреля 2011 с использованием технологий 3D миров. Очная часть конференции, для желающих и кто сможет участвовать, пройдет с 25 по 26...»

«Компания АДЛ ООО Инженерная ООО ВИЛО РУС ООО Грундфос Компания Велес НП ИСЗС-Проект ООО Производственное ООО Данфосс НП ИСЗС-Монтаж объединение КЛИМАТВЕНТМАШ ООО КСБ ООО Мессе Дюссельдорф Москва ГУП Мосгаз ООО Мессе Франкфурт РУС ОАО Московская объединенная ОАО Московская ОАО Мосэнергосбыт энергетическая компания теплосетевая компания ЗАО МОССТРОЙ-31 ОАО Объединенная ООО Полимертепло энергетическая компания ЗАО Профайн РУС ЗАО РИФАР НП Росизол ЗАО НПФ Теплоком ООО Термафлекс Корпорация ЗАО...»

«ХРАНИТЕ В СЕРДЦЕ ВОСПОМИНАНИЯ О КОНФЕРЕНЦИЯХ! Уважаемые ТОП-Лидеры Орифлэйм и гости! Чтобы почаще вспоминать приятные моменты и передавать своим структурам деловые аспекты конференциях мы подготовили для вас фото- и Мы очень рады приветствовать вас в самых знаковых городах Латинской Америки: прекрасном Буэнос-Айресе и зажигательном Рио-де-Жанейро видео-материалы. Эти материалы доступны для просмотра в интернете – городах, завораживающих и притягивающих туристов на протяжении на страничке,...»

«Странные сны, которые невозможно понять, но так хочется. Странные желания, которые невозможно объяснить и погасить в себе Странные стечения обстоятельств, смена персонажей на сцене жизни. Может судьба? Определенно голос судьбы звучит соло. Как никогда женщина близка к тайнам мироздания, как никогда могущественна и светла, ведь внутри живет солнышко. Татьяна Андреева, психолог, ясновидящая, целитель, мама 2 Оглавление Как правильно читать эту книгу и чем уж она такая особенная Как родилась эта...»

«БЕЛГОРОДСКАЯ БРЯНСКАЯ ВОРОНЕЖСКАЯ ДОНЕЦКАЯ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТЬ КУРСКАЯ ОБЛАСТЬ ЛИПЕЦКАЯ МОСКВА МОСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТЬ МИНСКАЯ ОБЛАСТЬ ОРЛОВСКАЯ ОДЕССКАЯ ОБЛАСТЬ РЕСПУБЛИКА ОБЛАСТЬ ТАТАРСТАН СМОЛЕНСКАЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ТУЛЬСКАЯ ОБЛАСТЬ ТВЕРСКАЯ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТЬ ХАРЬКОВСКАЯ ЧЕЛЯБИНСКАЯ ОБЛАСТЬ ОБЛАСТЬ 2 Организации-участники Центральной региональной площадки III Всероссийского фестиваля науки Высшие учебные заведения 1) Белгородский государственный национальный исследовательский...»

«Главные темы № 10: 1. 12-е Совещание консорциума по мезомасштабному моделированию атмосферных процессов COSMO 2. Использование климатической модели ИВМ РАН при подготовке 5-ого Оценочного доклада МГЭИКинтервью с ведущем научным сотрудником Института вычислительной математики (ИВМ РАН) д.ф.-м.н. Е.М.Володиным. 3. Проект Европейского сообщества Песета - последствия изменения климата для сельского хозяйства в странах ЕС Также в номере: • Очередной раунд переговоров стран участниц РКИК ООН в...»

«ПРОФЕССОР КОЧО человек эпохи Киев 2013 УДК 001(092)(477)+929Кочо ББК 63.3(4Укр)6-8Кочо К 85 Крыжановский К. С. К 85 Профессор Кочо человек эпохи./ К. С. Крыжановский – К.: Издательство Сталь, 2013. – 58 с. ISBN 978-617-676-038-2 Исторический очерк посвящен юбилейной дате, 100 летию со дня рождения выдающегося украинского ученого, профессора, доктора технических наук, изобретателя, Валентина Степановича Кочо, основателя нового научного направления и академической школы подготовки специалистов...»

«III. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА 3.1. Штаты научного отдела 3.1.1. Списочный состав сотрудников научного отдела на 31.12.2004 Год Срок Специрож- Долность, научная работы в Ученая Ф.И.О. аль-нос Образование NN де-н специализация заповед- степень ть ия нике Зам. директора по Био- Ленинградский Корякин Александр научной работе, лог-зоо университет, с 1976 к.б.н 1 1954 Сергеевич орнитолог лог 1976 Ведущий научный Био- Ленинградский Бианки Виталий сотрудник, орни- лог-зоо университет, с 1955...»

«Введение...................................................................... 4 История документа............................................................ 4 Почему важны общая позиция неправительственных организаций и переговорный процесс?..................................................... 4 Практическое...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.