WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 28 |

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 7 ] --

Обсудим «за» и «против» каждой из позиций. В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную модель и сравнивать свои результаты с другими организациями, начинающими самооцениваться по модели. Успешно развивающемуся предприятию, накопившему определенный опыт применения модели, может стать малоинтересно использовать все одну и ту же модель и может придти в голову идея изменения чего-либо в модели. Либо же семантические фильтры, не позволяющие использовать оригинальную версию модели, обусловливают необходимость ее адаптации – известны модели для организаций здравоохранения 1, образования2, отдельных отраслей народного хозяйства3, государственного и муниципального управления 4.

Мнение № 1. Модель нужно и можно персонифицировать.

Каждая организация уникальна и не похожа на другую. Едва ли найдется организация, которую можно полностью вписать в модель. А вот вписывать модель в бизнес-практику, по мнению автора, можно и нужно.

Приведем цитату из выступления одного из пользователей модели EFQM:

«… мне говорят, что это плохая модель, потому что в ней мало маркетинга. Так усильте роль маркетинга для своей модели, разработайте свою модель, Вы можете вписать маркетинг в нее. – Это же только модель, меняйНапр., критерии Болдриджа для организаций здравоохранения в США.

Напр., «Общая схема проверки» (Common Inspection Framework – CIF) для сферы образования Великобритании, типовая модель «самооценки совершенства деятельности вуза» СПбГЭТУ «ЛЭТИ» для вузов и ссузов России.

Напр., модель премии Синго (Shingo Prize) за достижение совершенства в промышленном производстве; модель конкурса Министерства информационных технологий и связи РФ в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи Напр., «Общая схема оценки» (Common Assessment Framework – CAF) для общественных организаций в Европе, модель ЭПУС (Эффективная публичная служба) для российских органов государственного и муниципального управления.

те, крутите, используйте ее» 1. Модель EFQM – это модель для «думанья», а не для заполнения формуляров. Мы едва ли сможем найти высококлассную модель, которая бы не требовала от ее пользования хотя бы немного, но мозгов. Одна из задач, которую ставят перед собой разработчики модели, – помогать менеджерам думать, причем думать системно. Даже измененная модель позволяет сравнить себя «с лучшими в классе», например российские вузы проводят самооценку по модифицированной модели конкурса «Системы обеспечения качества подготовки специалистов», но имеют возможность сравнивать свои баллы с оценкой промышленных предприятий, полученной в правительственном конкурсе, в котором используется универсальная модель.

Момент, в который организация сможет сама для себя изменить модель под свою специфику, является поворотным пунктом в ее развитии – система управления стала зрелой и может сама для себя разработать измерительные приборы.

Возвращаясь к вопросу о необходимости перекраивать модель под себя, необходимо отметить самый большой и, возможно, единственный подводный камень. Если вы изменили модель и изменения эти принципиальны, этим вы осложнили процесс сравнения себя с другими пользователями модели. Этот аргумент главный в стане сторонников универсализации моделей совершенства.

Мнение № 2. Модель хороша для всех? или просто хороша? Всё, что мы можем сделать для ее улучшения, – это не менять ее.

«Если бы мы потратили несколько месяцев на переработку модели, то, во-первых, все это время мы бы не могли использовать модель, а вовторых, мы потеряли бы возможность проводить бенчмаркинговые исследования с нашими коллегами по EFQM»2, – это также слова одного из пользователей модели EFQM, чья организация предпочитает применять модель в ее изначальном виде. Возможно, они просто не созрели, им страшно отдалиться от своего костра и пойти в лес, или у них просто слабая система управления, которой нужны шаблоны и подсказки, а может быть, они продвинулись так далеко вперед, что поняли ошибочность всех моделей. По словам известного статистика Джоджа Бокса, «все модели ошибочны в нашем реальном мире, но некоторые модели могут быть полезными» 3. Сторонники мнения № 2 считают, что нельзя создать идеальную, совершенную модель, следует быть реалистами и не стоит тратить впустую драгоценное время.

Цит. по: Medhurst D. The Model is OK; What It Needs is Use Not Change / comments for 2004 review of the Fundamental Concepts. EFQM VCoP «Future of Excellence». – 2004. – October.

Цит. по: Medhurst D. The Model is OK. – 2004. – October.

Цит. по: Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. – С. 223.

Обе точки зрения имеют право на существование, так как многие организации, которые применяют модель с целью инкорпорировать системный подход в практику управления, перекраивают модель с учетом своих нужд и используют ее для диагностической самооценки. Не меньшее число организаций принимают начальный вариант модели, предлагаемый EFQM, и также успешно применяют ее для самооценки и для бенчмаркинга.

Модель существует, чтобы ее применять, это не теоретическая схема или просто геометрическая картинка из девяти прямоугольников. Модель EFQM (так же, как и критерии Болдриджа и другие модели для самооценки) – это простой и эффективный метод диагностики и совершенствования системы управления. Однако модель не дает точного ответа, что и как должно быть сделано. Реализовать потенциал моделей совершенства, скрытый в диагностической самооценке, смогут лишь те организации, где люди думают и предпринимают соответствующие действия, намного более осмысленные и глубокие, чем выставление галочек в оценочном листе.



МОДЕЛИ САМООЦЕНКИ

МИРОВЫХ ПРЕМИЙ ПО КАЧЕСТВУ

В 2007 г. исполнилось 20 лет со дня учреждения в США «Национальной премии качества Малколма Болдриджа» и 15 лет со дня вручения первой Европейской премии качества, которая сегодня носит название «Премия совершенства EFQM». За последние годы две эти мировые премии вышли за рамки привычных конкурсов признания качества продуктов и услуг, когда победители определяются на основе объемов продаж, голосования потребителей и других рейтинговых подходов1. Модели премий Болдриджа и EFQM, изначально являясь оценочными схемами, на практике предложили комплексный подход к совершенствованию деятельности организации на основе самооценки и бенчмаркинга. Конкурсные модели переросли в модели совершенствования системы управления и восполнили потребность руководителей в инструментах и методах измерения нефинансовых показателей организации, в первую очередь «качества», как степени удовлетворения требований различных групп заинтересованных сторон: потребителей, работников, собственников, партнеров и общества.

Кроме того, экспансия моделей премий по качеству из сферы менеджмента качества в сферу общего и стратегического менеджмента способствовала переходу термина «качество» из профессионального лексикона инженеров ОТК на принципиально новый уровень – уровень высшего управления, однако в иной лексической оболочке – «совершенство» 2. Принципы, декларируемые организаторами мировых премий в области качества, становятся принципами современного управления в бизнесе, общественном секторе, сфере государственного управления, а часто и концептуальной основой для национальной политики в области качества (например, премия Болдриджа лежит в основе национальной программы качества США).

Напр., отечественные конкурсы «Народная марка», «Брэнд года», «Сто лучших товаров России» и др. Следует отметить, что существует отдельная категория премий (или лжепремий) по качеству, таких как «Факел Бирмингема», «Золотая пальма» и т.п., которые являются не конкурсами, а бизнесом по вручению призов. Схема проста: предприятия, как правило, получают от организаторов сначала или опросный лист (анкету), или сразу приглашение на вручение приза. Заплатив организаторам несколько тысяч долларов, остается только приехать на торжественное вручение приза куда-нибудь в Европу. Существует экономный вариант – получить диплом по почте или даже просто электронный вариант изображения приза для использования в своей рекламной продукции. Данную категорию премий мы не рассматриваем. Подробней о лжепремиях см.: Шестаков А.Л., Маслов Д.В. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. – М.: ДМК-Пресс, Омега-Л, 2007. – 208 с.

Тенденция замены термина «качество» на более стратегический и, возможно, более благозвучный – «совершенство» – набирает динамику во многом из-за снобизма высшего руководства, часто не желающего принимать техническое понятие «качество» в арсенал общего менеджмента.

Структура многочисленных конкурсов на соискание премий качества приблизительно одинакова и включает следующие основные этапы:

1. Объявление конкурса и прием заявок.

2. Проведение самооценки и подготовка отчета-самооценки о деятельности компании, ее достижениях и работе по совершенствованию.

3. Анализ и оценка отчетов экспертами премии.

4. Определение лучших компаний по итогам оценки отчетов.

5. Обследование и оценка лучших компаний на местах.

6. Рассылка экспертных заключений всем участникам конкурса.

7. Определение победителей конкурса.

8. Оглашение результатов и награждение победителей.

Помимо подготовки отчета по самооценке, одним из важнейших элементов конкурсов качества является так называемое экспертное заключение. Это независимый отчет, в котором оценивается текущее состояние компании, анализируются достигнутые результаты, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию деятельности. Кроме того, экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволит конкурсанту сопоставить экспертную оценку с результатами самооценки, сравнить свой уровень с эталонным и с уровнем победителей, а также проследить динамику улучшений относительно прошлых показателей 1.

Победители премий по качеству не получают какого-либо материального вознаграждения. Победа в конкурсе – это, в первую очередь, признаНиже приведен фрагмент экспертного заключение для организации, проводившей самооценку по модели EFQM:

Критерий 3. Люди Субкритерий 3b. Уровень знаний и компетентности людей измеряется, развивается и поддерживается Итоговая оценка по критерию 3b составила 73 %.

Сильные стороны:

• систематическая работа по оценке компетентности персонала;

• развертывание планов по развитию компетенций персонала;

• мотивация сотрудников к развитию своих профессиональных компетенций, поощрение и содействие обучению;

• гармонизация стратегии организации с целями и планами отдельных сотрудников.

Слабые стороны:

• отсутствуют свидетельства развития умения сотрудников работать в командах;

• не приведены примеры методик и программ обучения и развития сотрудников.

Направления для улучшений:

• фиксирование лучшего опыта в базе данных и применение накопленных знаний для обучения служащих на основе приобретенных умений;

• развитие навыков командной работы.

Элементы лучшей практики:

• система мониторинга и анализа квалификации персонала.

ние высокого уровня развития компании, а премия по качеству – символ надежности для партнеров; перспективности для акционеров; удовлетворенности для потребителей; благонадежности для общества; эталона для конкурентов.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 28 |