WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 28 |

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 6 ] --

Как бы это странно не звучало, но многим организациям, применяющим модели совершенства, помогает избежать «взрыва» формальный подход, когда самооценка проводится «для участия в конкурсе», «для получения сертификата», «для имиджа», «для галочки», по каким-то другим причиCм.: Туоминен К. Качество управления изменениями. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 96 c.).

В практике многих предприятий комплексная оценка (показатель) качества (эффективности, результативности и т.д.) в функциональном или процессном разрезе является не только индикатором областей для улучшений, но и становится «кнутом и пряником»

для людей. Работников наказывают и поощряют в зависимости от того, оказались их результаты выше или ниже средних. В действительности их работа может находиться в статистически управляемой ситуации, а низкие оценки вызваны общими причинами вариации.

нам. Менеджеры не стараются изо всех сил улучшить положение дел, что, по сути, и спасает организацию.

Ошибки второго рода: сбои в измерительной системе Балльная оценка является неотъемлемым элементом моделей совершенства, которая, во-первых, обеспечивает устойчивость пирамиды организационного совершенства, расставляя организации по уровням зрелости, во-вторых, позволяет сравнивать «яблоки с яблоками», т.е. единая оценочная схема является основой для бенчмаркинга между пользователями всех моделей, в основе которых лежит модель EFQM. По сути, пользователи модели Поволжской премии по качеству или модели конкурса Минобрнауки «Системы обеспечения качества подготовки специалистов» могут оценить достигнутый уровень своего совершенства относительно уровня, например, призеров европейской премии EFQM или лауреатов премии Правительства РФ в области качества, сравнив результаты внутренней самооценки с эталонными результатами, или же провести бенчмаркинг между собой.

Таким образом, система оценивания должна соответствовать предъявляемым к ней высоким требованиям. В противном случае, измерения на «территории» моделей совершенства потеряют всякий смысл прежде всего для проведения бенчмаркинга и определения уровня зрелости.

Механизм, предлагаемый разработчиками модели EFQM для оценки (самооценки) организации, – это матрица RADAR, представляющая собой сложную систему измерителей, которая обеспечивает операциональные определения для оценок критериев модели EFQM по 100-балльной шкале.

Вместе с тем измерительные механизмы производных моделей (зачастую модифицированных), в первую очередь моделей региональных премий по качеству, существенно отличаются от RADAR и являются индивидуальными более простыми оценочными схемами. И если метрологическая ценность RADAR вызывает определенные сомнения у многих специалистов 1, то оценочные схемы на основе региональных моделей в стиле «антиRADAR» вряд ли вообще могут претендовать на статус измерений.

Например, лауреат одной из региональных премий, имея 100 % по критерию «Лидерство» и 90% по критерию «Процессы», в то же время демонСуществует мнение в среде профессионалов качества, что эксперты премий интерпретируют оценки как некие условные знаки, слабо коррелированные с их (экспертов) текущим эмоциональным состояниям. В то время как выбор числа для градации каждого измеряемого признака должен сопровождаться операциональным определением отличий (например, отличия 35 баллов от 36 или 34). На наш взгляд, эксперт здесь подобен судье в фигурном катании, а операциональное определение его оценки формируется на основе системы измерителей RADAR, прошлом опыте измерения (оценивания) и факторе сравнения, когда проводится оценка нескольких организаций.

стрирует 40% по критерию «Политика и стратегия» и лишь 30 % по критерию «Результаты для работников». Такая картина может быть обусловлена либо несовершенством измерительного прибора, либо неумелым его применением. Причем второй вариант характерен и для самооценщиков, и для экспертов. Так, первый опыт применения региональной модели на одном из поволжских предприятий принес выдающийся результат – 968 баллов из 1000 возможных, однако экспертная оценка подтвердила только балл. Любопытная картина экспертных оценок финалистов конкурса на соискание премий Правительства Республики Татарстан за качество 2006 г. представлена на рис. 5. Интересно отметить, что все графики оценок конкурсантов имеют практически одинаковый профиль, демонстрируют схожие тенденции и, что самое удивительное, не пересекаются.

Предприятия строго ранжированы, оценки каждого отдельного предприятия абсолютно по всем критериям лучше, чем у нижестоящего, и хуже, чем у вышестоящего. В каждой из двух конкурсных категорий есть как эталонное предприятие, имеющее наивысшие оценки (лучшую практику) по всем 32 составляющим, так и полный аутсайдер с самыми низкими показателями везде. О причинах такой неоднозначной картины остается только догадываться, а к результатам оценки стоит относиться, по крайней мере, настороженно.

Рис. 5. Результаты экспертной оценки финалистов Еще одним важным элементом проведения самооценки, оказывающим влияние на достоверность ее результатов, является толщина «семантического фильтра» 1, через который информация о самооценке проходит к людям, вовлеченным в этот процесс. Степень воспринятой людьми информации определяет толщину фильтра, отсеивающего «семантический Термин А.Д. Шадрина (см.: Шадрин А.Д. Методы улучшения качества в серийных процессах : автореф. дис. … док. тех. наук. – СПб., 2006. – 42 c.).

шум». Проще говоря, критерии оценки, равно как и оценочный механизм, должны быть максимально понятны всем вовлеченным сторонам (менеджерам, работникам, экспертам). Характерными барьерами восприятия, составляющими семантический фильтр при самооценке по критериям моделей совершенства, являются:



неточный, неадекватный перевод критериев и их содержания, опросных листов, методических материалов и т.д. (плохой перевод вопросов анкеты может полностью дискредитировать эту и последующие, уже более корректные, попытки проведения самооценки);

отсутствие адаптации базовой модели к отраслевой специфике (необходимо гармонизировать терминологию модели к терминологии отрасли – образование, здравоохранение, государственное управление и т.п., – сохранив при этом суть);

недостаток теоретических знаний по основам самооценки и менеджмента качества в целом (организации трудно объективно оценить свои процессы, если деятельность организована по модели Тейлора– Файоля и процессов просто не видно).

Семантический фильтр многих российских пользователей моделей совершенства зачастую не пропускает даже названия самих критериев, например критерий «Лидерство» (Leadership), который часто интерпретируется как «Руководство» или «Деятельность руководства», а это не совсем «Лидерство». Разработчики региональных моделей, как правило, намеренно искажают, сужают суть того или иного критерия, дабы уменьшить семантический шум, который создает термин «Лидерство» в головах пользователей модели. Действительно, если операциональные определения термина «руководство» разными людьми, вовлеченными в самооценку, будут во многом схожи, то разница в операциональных определениях термина «лидерство» будет ощутима.

Тезаурус модели совершенства закладывается на уровне принципов управления организацией (они же принципы TQM). Для модели EFQM такими принципами совершенствования являются восемь фундаментальных концепций (см. гл. 2). Специалисты по модели EFQM отмечают, что нет (или почти нет) смысла начинать применять модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации фундаментальные концепции. Однако руководства по применению моделей национальной и региональных премий по качеству, в основе которых лежит модель EFQM, содержат в лучшем случае простое переселение восьми пунктов (принципов) совершенствования, никак не акцентируя внимание пользователей на этой идеологической составляющей модели. Хотя сам Европейский фонд управления качеством (EFQM) позиционирует фундаментальные концепции как важную основополагающую составляющую модели. Брошюра о фундаментальных концепциях «The Fundamental Concepts of Excellence» – это первый материал по модели EFQM, который попадает в руки ее начинающих пользователей.

Следует отметить, что единства мнений по поводу тезауруса модели EFQM не наблюдается и среди экспертов, оперирующих оригинальной (англоязычной) терминологией модели. Например, серьезные дебаты возникли уже при трактовке самого понятия «Excellence» 1, много вопросов вызвало операциональное определение «корпоративной социальной ответственности» 2.

Излишняя академичность терминологии моделей совершенства также зачастую мешает менеджерам эффективно использовать потенциал самооценки на практике.

Объем семантического шума увеличивается при переводе модели на другие языки, свой отпечаток накладывает и национальная специфика, а также особенности внешней и внутренней среды отдельных организаций.

Таким образом, измерительные приборы моделей совершенства, включающие оцениваемые критерии (и их составляющие) и оценочные показатели, а также методы оценки (самооценки), не всегда могут обеспечить надлежащее качество измерений и служить точными механизмами для определения уровня зрелости организации и бенчмаркинга. Некорректная адаптация и изменение критериев модели EFQM и их содержания, модификация или отказ от измерителей RADAR в пользу более простых При переводе на русский язык понятия «Excellence» также существует ряд дискуссионных моментов. Так, в контексте модели EFQM Excellence Model, по мнению автора, «Excellence» следует понимать как «совершенствование», а модель позиционировать как «модель совершенствования». В привычной устоявшейся русскоязычной интерпретации Excellence Model как «модели совершенства» делается акцент на эталон или сравнение, однако диапазон приложения модели EFQM значительно шире, и на уровне организации ее глубинная сущность проявляется в непрерывном процессе – процессе совершенствования. Именно поэтому многие сторонники модели EFQM ассоциируют практику ее применения в организации с «Excellence Journey», т.е. с путешествием, дорогой к совершенству. Психологические посылы в названиях «модель совершенства» и «модель совершенствования» имеют определенные отличия, что отражается на дальнейшем применении модели ее потребителями – «как вы яхту назовете, так она и поплывет». В первом случае организация, применяющая модель совершенства, будет заряжена на получение максимального количества баллов, что противоречит многим постулатам философии качества. Во втором случае организация применяет модель совершенствования и нацеливается на длительный процесс обучения, изменения и улучшения, а баллы и оценки отходят на второй план, принимая форму технического инструментария.

В современной России «толщина» семантического фильтра для «социальной ответственности» постоянно увеличивается и становится непреодолимым барьером для адекватного восприятия этого понятия. Если в Европе социальная ответственность бизнеса – это требование рынка, конкурентное преимущество и фактор успеха, то у нас «социальная ответственность» – это требование власти, излюбленный термин чиновников, трансформировавших рыночное понятие «социальная ответственность» в бюрократическое «социальное бремя».

методик оценки могут привести к ошибке второго рода по Демингу, когда оценочный механизм не позволит выявить отклонения (вариации) в системе управления организации, вызванные особыми причинами.

Унификация или индивидуализация моделей: за и против Вопросы унификации и индивидуализации (упрощению / усложнению) моделей самооценки, в частности модели EFQM, вызывают оживленные дебаты у специалистов по качеству.

Существует два мнения относительно того, как использовать модель самооценки. С одной стороны, модель может и должна меняться для каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес-практики. С другой стороны, модель универсальна и не требует никаких изменений.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 28 |