WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 28 |

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 5 ] --

застарелые проблемы Это не значит, что вы должны планировать улучшения всего и сразу. Некоторым компаниям целесообразнее не улучшать свои слабые стороны, выявленные самооценкой, а продолжать наращивать мощь своих сильных сторон Модель – это эталон, и необ- Модель не догма, ее можно менять, перекраиходимо строить организацию в вать под себя, изменяя критерии, добавляя нострогом соответствии с моде- вые и удаляя ненужные.

Для оценки организации при- «Погоня за баллами» (с целью выгодно покаменяется балльная система, зать свой бизнес для экспертов и руководитечто позволяет измерить одной лей) дискредитирует саму идею самооценки.

цифрой уровень совершенства Такой самообман искажает картину реального организации и сравнить себя с положения дел и заставляет организацию откадругими зываться от модели, так и не научившись ее Модель позволит найти ви- Модель не должна стать «кнутом» для работников. Модель имеет позитивный характер и новных в провалах, «козлов отпущения» или возбудителей концентрирует внимание не на «болезнях», а на той или иной «инфекции» в «областях для улучшений». Использование ее в организации качестве «пряника» тоже нежелательно, когда 1.2. Несовершенные модели совершенства Э. Деминг в главе 11 «Выхода из кризиса» 1 описывает эксперимент «воронка и мишень», который наглядно демонстрирует, как вмешательство в стабильную систему в целях ее улучшения может повлечь существенные негативные последствия для системы и даже разрушить ее.

Суть эксперимента «воронка и мишень» в следующем 2. Сквозь воронку, закрепленную на штативе, бросают шарик. Шарик опускается на стол на мишень, нанесенную на мягкую ткань и расположенную под воронкой.

Место, где останавливается шарик, отмечают ручкой. Процесс повторяется несколько десятков раз. Штатив с воронкой может передвигаться в соответствии с набором из четырех правил. Компьютерное моделирование ста последовательных бросаний шарика, в соответствии с каждым из установленных правил, представлено на рис. 4.

Как показывает эксперимент, все попытки улучшить результаты, полученные в процессе применения правила 1, ведут лишь к ухудшению положения дел. Если в первом случае получается фигура рассеяния в форме круга с центром на мишени (рис. 4, а), то в результате применения правила 2 площадь круга увеличивается приблизительно вдвое (рис. 4, б). Осцилляция взад-вперед по правилу 3 с постепенно возрастающей амплитудой (рис. 4, в) приводит к «взрыву» системы. Правило 4 минимизирует вероятное расстояние между отметками двух последующих бросаний, и поэтому на небольшом временном интервале оно действительно имеет некоторый смысл. Но по мере продолжения эксперимента шарик все дальше и дальше удаляется от мишени (рис. 4, г) и система неизбежно «взрывается».

Э. Деминг и Г. Нив приводят массу практических иллюстраций для правил воронки, когда менеджеры имеют дело с вариациями, вызванными общими причинами, которые, хотя и нежелательны, но не слишком опасны. Благие же намерения уменьшить вариации, вмешиваясь в стабильную систему, могут привести к негативным последствиям и обратному эффекту, когда вместо улучшения системы, она еще больше расшатывается.

Ошибки первого рода: выбор областей для улучшений Одной из первостепенных целей применения моделей совершенства является определение сильных сторон и областей для улучшений. В процессе самооценки и/или экспертной оценки выявляется довольно много направлений для улучшений, как правило, от двух до пяти по каждой соDeming W.E. Out of the Crisis. Cambridge. – MA: MIT Press, 1986. – 507 p.

Описание приводится по: Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса: пер с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 102–106.

ставляющей модели. Если учесть, что в различных версиях модели число составляющих варьируется от 23 до 53 1, то руководство организации должно выбирать из нескольких десятков направлений, требующих улучшений.

в) Правило 3: передвигайте воронку относительно центра мишени. Если шарик остановился в шести дюймах к востоку от центра Девять классических критериев модели EFQM включают 32 субкритерия, модель Премии Правительства РФ в области качества для организаций с численностью работающих не более 250 человек содержит 23 составляющие, модель Поволжской премии качества – 25, модель самооценки совершенства деятельности вуза СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

для вузов и ссузов России – 53 составляющие.

Задача приоритизации для дальнейшего принятия решений по совершенствованию выглядит более чем актуальной и вместе с тем таит в себе опасность негативного проявления четвертого «правила воронки», когда менеджеры, стараясь изо всех сил улучшить то, что улучшать не надо, все уверенней будут удаляться в безбрежную даль.

Для приоритизации и выбора 3-4 первоочередных возможностей улучшений консультанты EFQM рекомендуют использовать два инструмента:

матрица «2х2» (значимость улучшений в стратегической перспективе);

матрица приоритизации (рейтинговая схема «эффект от улучшения/ возможность внедрения»).

Необходимым условием применения этих инструментов является наличие команды менеджеров (команды самооценки, экспертной группы), которая путем обсуждения, оценки и анализа, устных и письменных размышлений определяет первоочередные направления для улучшений. Этот процесс построен по принципу разработки стратегии при помощи популярного метода SWOT-анализа. Г. Минцберг, описывая «школы стратегий» в одноименной книге, характеризуют процесс принятия стратегических решений, культивируемый последователями школы дизайна (проектирования), буквально следующим образом: «Представьте себе собравшихся за столом руководителей организации, обсуждающих сильные стороны и недостатки организации, ее отличительные компетенции – ну чем не студенты во время семинара?» 1. Действительно, излюбленный метод обучения на конкретных примерах (case-study) Гарвардской бизнес-школы, благодаря которой «школа проектирования» получила широкое распространение в менеджменте, может быть полезен для обучения студентов, так как привносит в учебную аудиторию богатый практический опыт. Но этот метод может быть и крайне опасен для принятия решений в реальной организации, так как отделяет мышление от действительности, формулирование решений от их осуществления. Таким образом, группа людей (менеджеров, экспертов), проявляющая старания при определении первоочередных направлений для улучшений на основе перечисленных инструментов, продолжает балансировать на грани «четвертого правила воронки».



Методы «школы проектирования», безусловно, полезны на этапе сбора качественной информации при развертывании самооценки в масштабах всей организации. Модифицированная матрица SWOT довольно удачно интегрирована в структуру формуляров (проформ) – одного из ключевых методов самооценки по критериям модели EFQM. Вместе с тем приоритизация областей для улучшений, помимо командного обсуждения (менеджеров, экспертов) в режиме «мозгового штурма», должна осуществляться Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – С. 34.

на основе фактов с учетом мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров. Лучшие организации не управляются «из бункера», при принятии решений не следует полагаться на какие бы то ни было «догадки».

Балльная система оценки, являющаяся неотъемлемой частью моделей совершенства, является тем измерительным инструментом, который позволяет дополнить имеющуюся качественную информацию количественной и принимать более обоснованные решения. Б. Андерсен для интерпретации результатов самооценки и приоритизации областей для улучшений предлагает использовать ряд инструментов, основанных на количественных показателях (в нашем случае – баллах, полученных в процессе самооценки) – это анализ трендов; матрица показателей (важность/текущее состояние); диаграмма «паутина».

Из трех предложенных инструментов в практике самооценки по моделям совершенства преимущественно используется последний – диаграмма «паутина» (лепестковая диаграмма, которую часто заменяют обычным графиком или столбиковой диаграммой по девяти критериям модели).

Анализ трендов может быть полезен, когда организация применяет модель на протяжении нескольких лет. С учетом того, что сессии самооценки организации обычно проводят один раз в полгода (год), то разглядеть тренд и оценить динамику можно только через два-три года. Матрица показателей является, на взгляд автора, полезным инструментом анализа и достаточно надежным фильтром для имеющихся возможностей улучшений, что с успехом доказано в работах Дженса Дальгаарда на примере Post Denmark 1.

Матрица показателей Дальгаарда – это «карта качества», две оси которой, «степень согласия» и «степень важности», организованы по 7-балльной шкале Ликерта (1 – полностью не согласен, 7 – полностью согласен). Однако применение матрицы показателей должно быть изначально заложено в методику самооценки – это предполагает разработку, как минимум, оригинальных опросных листов2. Как правило, организации, принимающие См., напр., Dahlgaard J., Nilsson L. Using questionnaire-based self-assessment surveys for organizational excellence // European Quality. – 2002. – Vol. 9. – № 4. – P. 88–100.

Напр., опросный лист, предложенный Дж. Дальгаардом для Post Denmark, включает около 100 пунктов-утверждений, которые отражают различные важные для организации показатели. Утверждения сгруппированы по девяти критериям модели EFQM. Респонденты по 7-балльной шкале оценивают, во-первых, свое согласие с приведенными утверждениями, во-вторых, важность каждого из них. В исследовании (анкетировании) принимают участие управленческий персонал всех уровней.

К. Туоминен предлагает инструментарий для самооценки на основе опросных листов по критериям моделей совершенства, содержащих несколько десятков вопросов. При ответе на каждый вопрос оцениваются три параметра оцениваемого направления деятельности: приоритет, текущий показатель, целевой показатель. Методика самооценки Туоминена реализуется на основе программного продукта ChangeManagerPro участие в различных конкурсах качества, основанных на модели EFQM, руководствуются методическими рекомендациями организаторов конкурса, где матрица показателей либо отсутствует, либо не позиционируется как важный инструмент поиска направлений для улучшений. Организации, только начинающие осваивать самооценку на основе моделей совершенства, также применяют базовые методические средства, в число которых матрица показателей не входит.

Таким образом, наиболее простым и востребованным методом анализа количественных результатов самооценки является диаграмма «паутина»

со сводным результатом самооценки (экспертной оценки) в разрезе девяти критериев модели. Именно эта диаграмма попадает на стол к высшему руководству, и часто именно эта информация является главным обоснованием решения, какое направление (в нашем случае критерий) следует подтягивать. Низкий результат по тому или иному критерию (составляющей), как правило, рассматривается как индикатор области для улучшений. Кроме того, подобный подход к определению областей для совершенствования присутствует в модели самооценки ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004при самооценке по системе «20 ключей», в методиках внешних и внутренних аудитов систем менеджмента, применяемых в различных организациях 1.

Однако насколько оправданным будет вмешательство в систему в том месте, где получен наименьший балл? Чем вызвана низкая оценка по тому или иному критерию: особой причиной, или это лишь проявление случайных вариаций системы, вызванных общими причинами? Существующий инструментарий моделей совершенства не может избавить от совершения ошибки первого рода по Демингу, т.е. не следует рассматривать любое обычное отклонение в системе как особый случай. Напротив, модели совершенства провоцируют на совершение ошибки первого рода и создают опасность сценария, развивающегося по четвертому «правилу воронки».



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 28 |