WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 28 |

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Самооценка изначально являлась (и по сегодняшний день является) непременным условием мировых премий по качеству, в частности европейской премии EFQM. Один из идеологов премии Т. Конти, представляя проект модели EFQM в 1990 г., отметил, что премии напоминают «хвост, который вилял собакой», причем самооценка выступает в роли собаки, т.е.

премии должны заимствовать свои модели из самооценки, а не наоборот.

Востребованность самооценки со стороны менеджмента обнаружилась уже в первые годы существования премий Болдриджа и EFQM: как отмечает Т. Конти, на одного претендента на получение американской премии приходилась, по крайней мере, тысяча компаний, не претендовавших на премию, но которым требовалось руководство по проведению самооценки 1.

По данным Европейского фонда управления качеством на начало 2001 г.

модель EFQM использовало более 20 тыс. различных компаний Европы, половина которых – представители малого бизнеса 2. К 2005 г. число пользователей европейской модели возросло в 1,5 раза и составило 30 тыс. организаций 3.

Интерес к моделям делового совершенства подогревается успехами организаций-лауреатов конкурсов по качеству. К. Хендрикс и В. Сингал в 2000 г. провели обследование 600 победителей различных американских премий в области качества (национальной, региональных, отраслевых, промышленных, корпоративных, большинство из которых построено на критериях Болдриджа), в рамках которого провели сравнение основных бизнес-показателей лауреатов с показателями организаций контрольной группы, не применяющих модели совершенства. Результаты исследования представлены в табл. 3 4.

Более позднее исследование 120 организаций, получивших признание совершенства в европейских конкурсах, основанных на модели EFQM, показало схожие тенденции: динамика увеличения стоимости акций превышает аналогичный показатель контрольной группы на 36 %, роста продаж на 77 %, увеличения валовой прибыли на 18 %5.

См.: Конти Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3. – С. 4–11.

См.: Leadership and Management in colleges using the Business Excellence Model / edited by Bernard O’Connell. England. Runshaw College FE Corporation, 2003. – P. 19.

См.: Mann R., Grigg N. A Study of National Strategies for Organisational Excellence / Proceedings of the Multinational Alliance for the Advancement of Organisational Excellence Conference. Oxymorons, Empty Boxes, or Important Contributions to Management Thought and Practice. – Sydney. Australia, 2006. – January.

См.: Hendricks K., Singhal V. The Impact of Total Quality Management (TQM) on Financial Performance: Evidence from Quality Award Winners. – EFQM, 2000. – March.

См.: Organisational Excellence Strategies & Improved Financial Performance: Short Report on EFQM and BQF Funded Study. – Centre of Quality Excellence. University of Leicester. – 2005.

Сравнительный анализ бизнес-показателей лауреатов премий по качеству с организациями, не применяющими модели совершенства Увеличение рыночной стоимости компании Увеличение валовой прибыли Действительно, многие лауреаты премий по качеству демонстрируют устойчивое улучшение не только финансовых показателей, но и результатов по многим направлениям, включая инновации, удовлетворение потребителей, вовлеченность персонала, повышение качества продукции и услуг и т.д. 1 Следует также отметить, что по данным Европейского фонда управления качеством в 2001 г. 15 из 25 крупнейших компаний Европы и 9 из европейских компаний, входящих в 50 ведущих компаний мира, применяли модель EFQM для самооценки деятельности 2.

Идея самооценки, заложенная в премии по качеству, позволила удовлетворить потребность тысяч организаций различных размеров, форм собственности и сфер деятельности в бенчмаркинге. Модели премий по качеству предоставили возможность любой организации сопоставить достигнутые показатели с показателями лучших (эталонных) организаций, определить свое положение на условной шкале премий по качеству, используя самооценку по универсальным критериям моделей совершенства.

Именно поэтому произошло отождествление моделей премий по качеству, моделей совершенства и моделей самооценки.

Эволюционирование самооценки на основе моделей совершенства привело к появлению трех видов самооценок.

1. Конкурсная самооценка как условие соискания премии по качеству.

2. Эталонная самооценка, связанная с измерением или определением уровней совершенства.

3. Диагностическая самооценка, ориентированная на профилактику системы управления и улучшение деятельности.

Лауреаты и дипломанты премии Правительства РФ в области качества последних лет из числа промышленных предприятий демонстрируют устойчивые тенденции по таким показателям, как снижение дефектности в 2-3 раза в год, ежегодный рост производительности 35% и более (см.: Версан В., Галеев В. 10 лет опыта: итоги, проблемы, решения // Стандарты и качество. – 2007. – № 2. – С. 44–46.) См.: Leadership and Management in colleges using the Business Excellence Model / edited by Bernard O’Connell. England. Runshaw College FE Corporation, 2003. – P. 19.

Самооценки первого и второго вида 1, как правило, принимают форму внутреннего аудита деятельности организации по стандартным критериям моделей совершенства, что позволяет сравнивать и ранжировать результаты различных пользователей модели. Для «внеконкурсных» самооценок применяют стандартизированные модели премий по качеству 2, а также модели, основанные на критериях EFQM, но не являющиеся конкурсными моделями. Например, европейская модель для общественного сектора «Общая схема оценки» (The Common Assessment Framework – CAF), модель внутривузовской системы менеджмента качества для высшего профессионального образования ЛЭТИ, модель ЭПУС для оценки эффективности деятельности аппаратов органов государственной власти и местного самоуправления «Эффективная публичная служба» (ЭПУС).



В определенной степени к моделям совершенства можно отнести схемы самооценки по международному стандарту ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004-2001) и по программе организационных преобразований И. Кобаяси «20 ключей», так как этим методикам тоже присущи такие признаки моделей делового совершенства, как комплексная оценка организации (преимущественно нефинансовых показателей) в баллах и определение зрелости различных направлений деятельности. Однако самооценка по ISO 9004:2000 не играет центральной роли в стандарте, а является лишь дополнительным элементом, рекомендованным для улучшения деятельности организации и применяющимся для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по основным разделам стандарта. В рамках практической программы революционных преобразований на предприятиях «20 ключей к совершенствованию бизнеса» также применяется самооценка для определения сильных и слабых сторон организации на основе шкалы зрелости. Но самооценка по «20 ключам» не является диагностическим исследованием, это элемент развертывания программы преобразований, включающей современные методы менеджмента, сгруппированные по 20 ключевым областям деятельности организации.

Формирование концептуальной основы «диагностической самооценки» началось в 1994 г. на первом Европейском форуме по самооценке качества в Милане, где Т. Конти представил концепцию «самооценки справа налево», которая фокусируется на диагностике вместо оценивания 3. Через Т. Конти рассматривает первые две группы самооценок как один вид, аналогичной оценке при соискании премии по качеству (или самооценка работы). Измерение уровня совершенства здесь носит сравнительный характер. Результаты должны быть сравнимы, чтобы можно было сопоставлять одну организацию с другой. Для этого нужна модель, стандарт (см. напр., Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства // Стандарты и качество. – 2003. – № 1. – С. 76–79).

Обзор моделей мировых премий по качеству приведен в гл. 2.

Оценка слева направо (от причин к следствиям) является разновидностью аудита, в то время как оценка справа налево, по Т. Конти, предполагает диагностику от следствий к причинам.

три года вышел первый фундаментальный труд по самооценке «Самооценка в организации» 1, в котором один из идеологов Европейской премии качества и экс-президент Европейской организации качества представил модель самооценки третьего поколения 2 (рис. 3).

Логика модели Т. Конти предполагает самооценку от результатов (блок «миссии») через процессы (блок «процессы») к возможностям (блок «системные факторы»):

блок «Миссии» включает оценку результатов деятельности организации, связанных с исследованием удовлетворенности различных групп заинтересованных сторон (потребителей, работников, акционеров, партнеров и общества), а также целей бизнеса и его имиджевой составляющей, как важных результирующих факторов;

блок «Процессов» объединяет конкретные виды работ или цепочку ценностей, выходами которых являются результаты в правой части модели;

блок «Системных факторов» находится в левой части модели и объединяет критические факторы успеха организации: лидерство, стратегии и планы, человеческие ресурсы, организационные архитектуры, прочие ресурсы организации.

Лидерство

ПРОЦЕССЫ

СИСТЕМНЫЕ ФАКТОРЫ МИССИИ

Впервые книга переведена на русский язык в 1999 г. См.: Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: РИА «Стандарты и качество», 1999. – 328 с.

Конти Т. Самооценка в организациях. – С. 37.

Все элементы модели имеют причинно-следственные взаимосвязи.

Методика самооценки Т. Конти нацелена на непрерывное изучение работниками связей между результатами, процессами и системными факторами.

Это позволяет выявлять рычаги управления системами и процессами организации для реализации ее миссии. Ключевая идея Т. Конти состоит в том, что по мере освоения модели и понимания связей в организации происходит модернизация модели и ее индивидуализация под конкретные условия деятельности.

Несмотря на выгоды для организации, которые заложены в диагностической самооценке, как отмечает и сам Конти, большинство компаний и консультантов все еще воспринимают самооценку больше с точки зрения измерения уровней совершенства, чем диагностики, а решение о применении модели совершенства часто происходит на основе ошибочных предположений и стереотипов, приведенных в табл. 4.

Модель совершенства: заблуждения и стереотипы Это модель менеджмента миро- Это не модель для компании, это модель для вого уровня, которая подсказы- исследования ее системы управления.

вает, как построить систему Модель не скажет, как сделать то или другое, управления организации модель ничего не предписывает, в ней даже Это модель для победы в кон- Это не означает, что организация обязательно В основе модели лежат все но- Это не новомодная причуда, модель описывавые идеи про «качество» и осно- ет старые истины и давно известные аксиомы.

ванная на них здоровая органи- В модели очень удачно и максимально кратко зационная культура: 8D, заложен большой опыт человечества из облапростых методов управления, сти управления 6-сигм, 5S, 4 слагаемых цикла Деминга PDCA и т.д.

Применяя эту модель, мы авто- Сама модель ничего улучшить не может.

матически улучшаем систему Неверное применение этого инструмента так управления, укрепляем бизнес. же опасно, как неверное применение молотка Наконец-то, найден эликсир Это не панацея или «чудотворная таблетка»

процветания, панацея от неудач для быстрого выздоровления (хотя самооценка обычно позволяет достичь некоторых Модель может помочь опреде- Модель указывает на «критические точки» нелить жизненно необходимые обходимых улучшений, помогает понять сильулучшения. Самооценка решит ные и слабые стороны организации.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 28 |