WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 ||

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 28 ] --

Эволюция премий в области качества вывела конкурсные модели на уровень самостоятельного метода управления на основе самооценки. Организации, применяющие модели премий в своей практике менеджмента независимо от того, участвуют они в конкурсе качества либо просто проводят самооценку по критериям модели, получают следующие преимущества:

модель и критерии премий предлагают комплексную стратегию развития организации;

создается эффективная система управления на принципах постоянного совершенствования;

систематизируются все действия по улучшению качества;

в основе изменений лежит самосовершенствование; динамика улучшений в компании измеряется посредством регулярной самооценки;

результаты оценки организации по критериям премий сравниваются с эталонными и результатами конкурентов;

постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений, что является катализатором вовлечения организации в процесс бенчмаркинга;

повышаются производительность и конкурентоспособность компаний на внутреннем и мировом рынках (и, как следствие, развивается национальная экономика).

Типовая модель премии качества представляет собой набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Содержание критериев отражает основные составляющие бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления. На основе предложенной обобщенной модели мировых премий по качеству определены направления, которые являются приоритетными для моделей четырех ведущих мировых премий по качеству, а также модели премии Правительства РФ в области качества.

Критерии «Важность потребителей» и «Важность персонала» имеют наибольший вес в моделях мировых премий. Меньшее внимание, которое уделяется взаимоотношениям с партнерами (поставщиками), может быть обусловлено тем, что поставщики все еще воспринимаются как внешний компонент по отношению к организации. Все модели уделяют сравнительно равное внимание как потенциалу (или возможностям) компании, так и достигнутым результатам. Небольшой приоритет в трех из пяти моделей отдан оценке возможностей, в европейских моделях EFQM и Премии Правительства РФ критерии результатов и возможностей имеют одинаковый вес. Это говорит о том, что организации, ориентированные только на результат (финансовый, производственный), не могут рассчитывать на успех в современных условиях хозяйствования.

Четыре из пяти рассмотренных оценочных схем (за исключением модели премии Деминга) схожи между собой как по набору измерителей, так и по методам определения уровня зрелости организаций, проводящих самооценку. Система оценки Европейского фонда управления качеством RADAR является относительно сложной, но вместе с тем и наиболее точной измерительной системой, предлагающей достаточно ясные по сравнению с другими рассматриваемыми системами операциональные определения того или иного уровня зрелости в рамках оценочной шкалы. Кроме того, в цикл оценки RADAR инкорпорирован цикл непрерывного улучшения Деминга PDCA.

Измерительная система каждой из рассмотренных моделей формирует основные «выходы» самооценки – перечень сильных сторон и перечень направлений для совершенствования деятельности. Многие компании и сегодня рассматривают эти «выходы» как существенные и продолжают наращивать свои показатели, применяя модели самооценки в качестве «дорожной карты» улучшений. У кого-то это получается хуже, у кого-то лучше, а кто-то, напротив, демонстрирует негативную динамику. Даже среди компаний-лауреатов премий нередко отмечается ухудшение бизнесрезультатов. Менеджеры компаний увлекаются внедрением новых методов и механизмов менеджмента качества и забывают о результативности своей деятельности, таким образом, качество повышается, а прибыль уменьшается. Другой причиной неудач при самооценке является определенная оторванность моделей от бизнес-практики многих ее пользователей, концептуальная основа и критерии оценки моделей не всегда понятны менеджерам, которые не могут, вследствие этого непонимания, трансформировать результаты самооценки в стратегии улучшения.

Следует отметить, что основной проблемой применения моделей премий по качеству для самооценки, не позволяющей им полностью раскрыть потенциал эффективного инструмента управления предприятием, остается конкурсная доминанта. Во-первых, конкурсная самооценка является отчасти внешней, так как итоговую оценку организации определяют эксперты премий, в то время как «самооценка» по своей сути является исследованием менеджерами собственной системы управления. Во-вторых, погоня за баллами часто перечеркивает большинство принципов, заложенных в моделях самооценки, и не позволяет реализовать потенциал диагностической составляющей самооценки, открывающей для организаций возможности повышения конкурентоспособности и лучшей адаптации к изменяющейся внешней среде.

Таким образом, очевидно, что за 20 лет своего существования организационная самооценка на основе моделей премий по качеству выросла из обслуживающего механизма конкурсов в самостоятельный метод совершенствования системы управления предприятием, который требует теоретической и методологической базы для дальнейшего развития и применения в деловой практике предприятий.

Т. Конти неоднократно отмечает важность четкого отделения диагностической самооценки от конкурсной оценки. Конкурсная оценка представляет собой оценку организации независимыми третьими лицами – экспертами национальных, региональных, местных премий по качеству.



Диагностическую же самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом является неотъемлемой частью работы по совершенствованию. Процесс самооценки разбит на девять этапов и рассматривается через призму четырех стадий цикла PDCA.

В табл. 61 приведены инструменты и методы, предложенные для реализации каждого из девяти этапов процесса самооценки.

Инструменты и методы самооценки в разрезе стадий цикла PDCA цикла PDCA самооценки плана самооцен- коммуникационный план самооценки 3. Подбор и обу- требования к компетенциям внутренних чение оценщиков экспертов по самооценке Делай программа подготовки асессоров Европейского фонда управления качеством цикла PDCA самооценки 5. Анализ полу- матрица приоритизации областей соверченных резуль- шенствования Проверяй 8. Реализация метод развертывания планов по улучшеплана улучше- нию «поймай мяч»

Воздействуй 9. Анализ дина- форма документирования проектов по С конца 1970-х гг. эффективность менеджмента Тейлора–Файоля стала подвергаться сомнению во многом благодаря появлению японской философии управления и серьезной экспансии японских компаний на мировые рынки. Принципы «тейлоризма», в первую очередь функциональная специализация работы, обезличивающая человека в организации и бюрократизирующая многоэтажные пирамиды системы управления, стали ограничением для устойчивого развития и успешной конкуренции компаний. В современном менеджменте основной акцент делается на признании ценности каждого работника, максимальном удовлетворении потребителей и постоянном совершенствовании деятельности, организованной на принципах «процессного подхода».

Вместе с тем в сознании менеджеров переход от «управления по функциям» к «управлению на основе процессов» происходит тяжело, прежде всего, по причине того, что в руководителе любого звена на генетическом уровне присутствует администратор, планирующий, организующий, распоряжающийся, контролирующий и координирующий.

Преодолеть этот барьер не позволяет понятийное смешивание общих (административных) функций руководителя с конкретными операционными функциями организации. И если рассматривать «планирование» в разрезе функций организации представляется вполне возможным и даже логичным (например, утративший силу ГОСТ 24525.0-80 в составе конкретных функций выделял «перспективное и текущее экономическое и социальное планирование»), то включение, например, маркетинга в ряд «планирование – организация – мотивация – контроль» выглядит весьма спорным решением. Функции маркетинга, НИОКР, бухгалтерии, снабжения и т.д. не являются непосредственным элементом управленческой деятельности руководителя, а представляют функциональные части организации, конкретные (в терминологии ГОСТ 24525.0-80) функции управления, которые и формируют «скелет» функциональной организационной структуры предприятия. Именно через «конкретный» функциональный менеджмент проявляется большинство пороков «тейлоризма», и именно этот стиль менеджмента подлежит пересмотру и является предметом трансформации в менеджмент процессный. В то же время не следует противопоставлять управление по «общим» функциям руководителя процессному подходу, ошибочно призывать менеджеров отказываться планировать, организовывать, мотивировать, контролировать или координировать.

Потенциал «общего» функционального менеджмента можно и нужно использовать для удовлетворения фундаментальной потребности организации в циклическом, интерактивном, адаптивном подходе к управлению, познанию и развитию.

Таким образом, в современном менеджменте, несмотря на два десятилетия попыток отрицания принципов управления по Тейлору–Файолю, до сих пор сохраняется актуальность разработки механизма трансформации организационных знаний функционального менеджмента в деятельность по непрерывному совершенствованию и организационное обучение для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности в будущем. Для решения этой задачи предлагается «Функциональная модель оценки менеджмента», ФМОМ (Management Functional Assessment Model, MFAM), позволяющая руководителям предприятий планомерно и с наименьшим сопротивлением переходить от традиционного бюрократического управления к современному менеджменту на принципах ориентации потребителя, лидерства руководства, вовлеченности персонала, процессного подхода, постоянного улучшения деятельности. Модель нацелена на достижение и поддержание конкурентных преимуществ предприятия посредством регулярной самооценки и бенчмаркинга и реализации организационной стратегии непрерывного улучшения.

Функциональная оценка системы менеджмента предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация, коммуникация.

Предлагаемая модель позволяет преодолевать барьеры восприятия, характерные для самооценки по моделям делового совершенства и образующие так называемый семантический шум для пользователей моделей (табл. 62).

ФМОМ: преодоление барьеров восприятия моделей совершенства для моделей совершенства Неточный, неадекватный перевод кри- Функциональная модель не является териев, опросных листов, методических адаптацией или переводом, это росматериалов и т.д. Например, плохой пе- сийская модель ревод вопросов анкеты может полностью дискредитировать эту и все последующие попытки проведения самооценки Излишняя академичность терминологии Критериями функциональной модели моделей совершенства зачастую мешает являются функции менеджмента, коменеджерам эффективно использовать торые заложены у руководителей на потенциал самооценки на практике генетическом уровне. Содержание Отсутствие адаптации базовой модели к Модель универсальна и легко адаптиотраслевой специфике. Необходимо руется к специфике любой организагармонизировать терминологию модели ции, т.к. руководитель везде выполк терминологии отрасли, сохранив при няет одни и те же функции этом суть Недостаток теоретических знаний в об- Применение функциональной модели ласти менеджмента качества. Организа- не требует от пользователей специции, например, трудно объективно оце- фических знаний нить свои процессы, если деятельность организована по модели Тейлора– Файоля и процессов просто не видно Вместе с тем функциональная модель не по букве, но по своему духу, по внутреннему наполнению тесно взаимосвязана с моделями совершенства. Например, с критериями модели EFQM можно определить около пересечений.

Следует также отметить, что функциональная модель не является упрощением или компиляцией известных моделей самооценки. Это оригинальная модель с оригинальным набором оценочных показателей, разработанная для применения в качестве модели самооценки в первую очередь на предприятиях России и стран СНГ.

Таким образом, функциональная модель оценки менеджмента раскрывает содержание известных моделей самооценки через более удобную и доступную для восприятия форму (другими словами, имеет «дружественный пользовательский интерфейс») и позволяет при самооценке решать те же задачи, но путём наименьшего сопротивления, преобразуя накопленную «энергию функционального менеджмента» предприятия в деятельность по совершенствованию и организационное обучение.

Данная модель обеспечивает эволюционный характер организационных изменений, т.е. трансформация системы управления на основе функциональной модели не требует категоричного отказа от предыдущего опыта, что присуще многим современным моделям и методам управления.

Самооценка менеджмента на основе функциональной модели, предполагает определение уровня развития системы управления предприятия, который выражается общей оценкой менеджмента (критерий «коммуникация»). Уровни зрелости (развития) менеджмента представляют собой оценочную схему, включающую пять ступеней с соответствующим описанием состояния системы менеджмента. В структуре модели выделены пять уровней зрелости менеджмента организации.

Самооценка по критериям функциональной модели оценки менеджмента позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также интегрировать принцип непрерывного совершенствования в деятельность предприятия.

В основе методики самооценки функциональной модели лежит балльная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Особенность методики применения функциональной модели в том, что самооценку предлагается проводить не только лицам, принимающим управленческие решения (руководителям, менеджерам различных уровней), но и рядовым работниками. В основе двухсторонней системы оценки лежит алгоритм расчета коэффициента адекватности менеджмента, который позволяет определить, насколько представление руководителей о состоянии системы управления согласуется с мнением работников.

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента является алгоритм расчета коэффициента согласия в коллективе, отражающий полярность мнений персонала на основе расчета дисперсии оценок, выставленных работниками.

Выбор направлений для улучшений происходит на основе оценки эффективности изменений в той или иной области хозяйствования. Для принятия решения применяется инструмент «матрица возможностей улучшений».

В работе предлагаются также методика самооценки «Диагностика 100», которая ориентирована на сплошной опрос по 100 составляющим модели. По итогам опроса для каждой из 100 составляющих модели определяются ее текущая оценка и важность для системы управления, на основании чего строится карта качества менеджмента.

Среди основных особенностей самооценки по функциональной модели по отношению к другим моделям можно выделить:

компактность оформления документации;

минимальную потребность в ресурсах;

доступность для восприятия;

принцип двухсторонней оценки «руководители-работники»;

инструментарий, позволяющий более наглядно отобразить результаты самооценки;

более аргументированное обоснование выбора направлений для улучшений;

гибкий масштаб применения модели;

акцент на эволюционный характер организационных изменений.

Изучение отдаленных результатов применения функциональной модели оценки менеджмента на предприятиях России и стран СНГ позволяет охарактеризовать достигнутый положительный эффект:

экономия на обучении персонала;

предупреждение потерь от принятия неправильных или неэффективных управленческих решений;

снижение сопротивления изменениям со стороны работников;

экономия ресурсов (временных и человеческих) на проведение опросов и обработку информации.

МАСЛОВ Дмитрий Владимирович Совершенствование системы управления предприятием на основе организационной самооценки Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. печ. л. 10,46.

Уч.-изд. л. 11,5. Тираж 150 экз. Заказ № ГОУВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина».

153003, г. Иваново, ул. Рабфаковская, 34.



Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 ||