WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 28 |

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 24 ] --

Уровень Оценка Характеристика состояния менеджмента Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необхоI (0~20) димо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на Система менеджмента организации сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнеспроцесса и улучшении качества на каждом его этапе. СоIII (41~60) вершенствуя систему менеджмента, следует учитывать важность потребителя и важность персонала Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставIV (61~80) шихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента явV (81~100) В табл. 55 представлен сравнительный анализ весового содержания оценочных показателей функциональной модели с критериями Болдриджа, EFQM и премии Деминга в разрезе критериев обобщенной модели премий по качеству, предложенной автором в гл. 2. Следует отметить важную особенность ФМОМ относительно других известных моделей, применяемых для организационной самооценки, – это ярко выраженный акцент на оценку возможностей организации.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 29). Общее состояние системы менеджмента организации отражает графическое изображение состояния критерия «коммуникация» – «коммуникационный профиль», построенный с учетом результатов по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 30). Этот инструмент позволяет ясно отобразить картину распределения оценок по критериям функциональной модели.

Так, на рис. 30. изображен коммуникационный профиль организации, который указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Сравнительный анализ весового содержания критериев моделей мировых премий по качеству и ФМОМ 1. Лидерство и приверженность качеству 3. Использование ресурсов и информации 4. Разработка продуктов и услуг 5. Взаимоотношения с партнерами 9. Влияние на общество и ность 10. Финансовые результаты 11. Качество продуктов и услуг Примечания: * В – возможности; ** Р – результаты.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, т.е. критерии тесно взаимосвязаны между собой. Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного улучшения Деминга – цикл PDCA.

2. Организация Рис. 29. Пентаграмма коммуникационного профиля МФАМ 1. Прогнозирование / Рис. 30. Пример коммуникационного профиля ФМОМ 4.3. Инструментарий диагностической самооценки Самооценка по критериям функциональной модели оценки менеджмента позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в деятельность организации.

В основе методики самооценки ФМОМ лежит балльная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Особенность применения функциональной модели в том, что оценка менеджмента производится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководителями, менеджерами различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной самооценки менеджмента является определение количества участников этого процесса как со стороны работников, так и со стороны руководителей. С точки зрения статистической обработки необходима выборка, которая гарантировала бы заданную степень достоверности полученного результата.

Например, для предприятия численностью 100 человек (7 руководителей и 93 работника) достоверность 90 % (при p = 0,954) обеспечат 53 сотрудника (4 руководителя и 49 работников). Для предприятия со штатом в 1000 человек достаточно будет вовлечения в самооценку 100 из них. Кроме того, репрезентативность выборки целесообразно обеспечить участием в самооценке различных функциональных, возрастных и других групп работников организации.

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в организации мнению работников. Оценка руководителей (I РУК ) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников (IРАБ ), и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента К АМ по следующей формуле:

I РУК I РАБ

где К АМ – коэффициент адекватности менеджмента;

I РУК – средняя оценка руководителей;

I РАБ – средняя оценка работников;

I MAX – максимально возможная оценка в зависимости от уровня оценки: составляющая (1 балл), категория (4 балла), критерий (20 баллов), общая оценка менеджмента (100 баллов).

Анализ коэффициента адекватности менеджмента проводится при помощи графика, представленного на рис. 31, где выделено три зоны.

1. Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (– 0,100,1).

Характеризует адекватное восприятие работниками управленческих решений, менеджеры и линейный персонал руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, могут эффективно реализовывать программы изменений 2. Зона недооценки возможностей менеджмента (–1 –0,1). Указывает на недостаточные лидерские качества менеджеров. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления.

Работники оценивают деятельность организации выше, чем руководители.

Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленцев и активизации процессов совершенствования.

3. Зона переоценки возможностей менеджмента (0,11). Отражает расхождения мнений руководителей и работников относительно положения организации. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

установление более тесного контакта с персоналом;

определение степени удовлетворенности работников;

укрепление корпоративной культуры.

1, 0, -0, -1, Рис. 31. Зоны адекватности менеджмента по оценочным категориям Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе К СК. Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

где К СК – коэффициент согласия в коллективе;

I РАБ – оценка работника;

– оценочная составляющая (категория, критерий, общая оценка меi Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. При максимальной оценке по категории «4 балла» зона единства находится в пределах значения коэффициента согласия от 0 до 1. Для зоны полярности значение коэффициента соответственно находится между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, т.к. положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Составляющие, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет низкой, или эффект будет вовсе отрицательный.

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает сопоставление коэффициентов адекватности менеджмента и согласия в коллективе. Основной задачей здесь является оценка эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможностей улучшений» (рис. 32).

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами [К СК ; К АМ ], определяется степень возможности улучшений по исследуемой составляющей деятельности. Выделены четыре зоны анализа.

1. Эффективная – результативность программы улучшений высока.

2. Рабочая – большая вероятность улучшения деятельности.

3. Умеренная – реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

4. Проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К СК, К АМ.

-0, -0, -0, -0, -0, -0, -0, -0, -0, -1, Рис. 32. Матрица возможностей улучшений Далее автор предлагает две методики проведения самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента: методика «Двусторонняя экспресс-оценка» и методика «Диагностика 100».

Методика «Двусторонняя экспресс-оценка менеджмента»

Методика двусторонней экспресс-оценки ориентирована на две целевые группы участников самооценки: «руководители» и «работники», обладающих компетентной информацией о состоянии системы управления, в качестве руководителей здесь рассматриваются представители топменеджмента, в качестве работников выступают менеджеры среднего и низшего звена. Экспресс-оценка системы менеджмента проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям (фрагмент анкеты представлен в табл. 56).

Итоговый лист двусторонней экспресс-оценки 1. Прогнозирование/планирование 1.1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?

1.2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

1.3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности в организации?

1.4. Анализируются ли в организации информация о конкурентах и опыт других компаний?

1.5. Рационально ли распределяются ресурсы организации: материальные, людские, финансовые, информационные?

Итого по критерию 2. Организация 2.1. Понятна ли организационная структура предприятия?

2.2. Существуют ли документы и стандарты организации, регламентирующие должностные обязанности и степень ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

2.3. Создаются ли условия для совершенствования и развития организации?

2.4. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?

2.5. Применяются ли в процессе производства продуктов (услуг) ноу-хау и передовые технологии?

Итого по критерию 3. Мотивация 3.1. Высоки ли лидерские качества руководителя?

3.2. Создаются ли в организации условия для обучения и развития работников?



Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 28 |
 


Похожие работы:

«ОПЫТ ЧЕРНОБЫЛЯ 3 ЧАСТЬ А.А. БОРОВОЙ, Е.П. ВЕЛИХОВ ОПЫТ ЧЕРНОБЫЛЯ ЧАСТЬ 3 Москва, 2013 УДК 621.039.586 Корректор: В.В. Новикова Дизайн и верстка: Е.Р. Осьмакова А.А. Боровой, Е.П. Велихов. Опыт Чернобыля (работы на объекте Укрытие). Часть 3. М.: НИЦ Курчатовский институт, 2013, 156 с. ISBN 978-5-904437-90-9 Почти каждый шаг в многолетней эпопее ликвидации последствий аварии на ЧАЭС требовал поиска нестандартных научно-технических решений. В результате коллективом инженеров и ученых, работающих в...»

«ВЕДУЩИЙ: Добрый день, коллеги. Вы знаете, завтра в Газпроме собрание акционеров. Как обычно, по традиции, перед собранием мы проводим целую серию пресс-конференций, которую сегодня завершаем, также по традиции, разговором о финансово-экономической политике компании. В пресс-конференции участвуют: — заместитель Председателя Правления — начальник Финансово-экономического департамента Газпрома Андрей Вячеславович Круглов; — заместитель Председателя Правления — главный бухгалтер Елена Александровна...»

«Разговоры на общие темы, Вопросы по библиотеке, Обсуждение прочитанных книг и статей, Консультации специалистов: Рэйки; Космоэнергетика; Учение доктора Залманова; Йога; Практическая Философия и Психология; Развитие Личности; В гостях у астролога; Осознанное существование; Фэн-Шуй, Обмен опытом и т.д. Лао-Цзы. (перевод - Лисевич И.С.) - Книга Пути и Благодати СОДЕРЖАНИЕ http://www.universalinternetlibrary.ru/book/laotzi/ogl.shtml (1 из 3) [11.12.2007 23:30:29] Лао-Цзы. (перевод - Лисевич И.С.) -...»

«Ноябрь 2009 г. Секретариат Энергетической Хартии НЕСОГЛАСУЮЩИЕСЯ МЕРЫ, СОХРАНЯЕМЫЕ ДОГОВАРИВАЮЩИМИСЯ СТОРОНАМИ, И ЛЮБЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ОТНОШЕНИИ ЭТИХ МЕР (СИНЯЯ КНИГА) БРЮССЕЛЬ 4 ноября 2009 г. 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Процесс уведомления Режим Осуществления Инвестиций: стандарт недискриминации Реестр несогласующихся мер (Синяя книга) Категории несогласующихся мер Земля и недвижимость Приватизация Регистрация и контроль Взаимность Прочие изъятия Статус несогласующихся мер (изъятий) ТЕКСТ...»

«Make the most of your energy SM ™ Содержание I. Краткий обзор 3 II. Мушкеты, луки и генеральные директора Какой будет следующая глобальная революционная сила? Достижение предела: это уже произошло? III. Почему дестабилизирующее изменение так трудно увидеть? IV. Анализ воздействия экологических проблем на бизнес Если на это обращают внимание банки, нам следует поступать так же Построение бизнес-модели вокруг эмоционального вопроса V. Инвестируем в экологичность: оттенки зеленого Уровень 1:...»

«5.1. О тепловых машинах и Perpetuum moвile За долго до наступления новой эры своё отношение к проблеме вечного движения и к проблеме неисчерпаемых источников энергии высказывали своё отношение древние мыслители. За пятьсот лет до рождества Христова греческий философ Анаксагор был уверен что: Ничто не может стать чем-то иным, и ничто не может быть уничтожено. Были и более агрессивные высказывания, например, Эмпедокл из Акраганта (490 430 гг. до н.э.) считал, что только сумасшедшие могут...»

«май 2006 СОДЕРЖАНИЕ ФЕДЕРАЛЬНЫЕ ЗАКОНЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 1. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. № 35 ФЗ Об электроэнергетике 2. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. № 36 ФЗ Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона Об электроэнергетике 3. Федеральный закон от 14...»

«ПРОГНОЗ РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИКИ МИРА И РОССИИ до 2040 года ПРОГНОЗ ПОДГОТОВЛЕН ФГБУН Институт энергетических исследований Российской академии наук и Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации Научный руководитель академик Макаров А.А., директор ИНЭИ РАН Руководитель проекта к.э.н. Митрова Т.А., заведующая отделом ИНЭИ РАН профессор Григорьев Л.М., главный советник руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ член-корреспондент РАН Филиппов С.П., заместитель директора по...»

«Москва, 2006 Куда течет Амур? С. А. Подольский, Е. А. Симонов, Ю. А. Дарман Владивосток 2006 С. А. Подольский, Е. А. Симонов, Ю. А Дарман. Куда течет Амур?. Под редакцией к.г.н. С. А. Подольского. М.: Всемирный фонд дикой природы (WWF) – Россия, 2006 – 72 с. Книга издана на средства Всемирного фонда дикой природы (WWF) Россия В брошюре в популярной форме изложены проблемы, связанные с будущим Амура, как одной из последних великих рек мира, не имеющих плотин на своем главном русле. Основной упор...»

«БУДУЩЕЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ ЭНЕРГООБЕСПЕЧЕНИЯ И ЭНЕРГЕТИКИ ТРАНСПОРТА Яков Басин Введение Каких бы высот ни достигла современная индустриально-технологическая цивилизация к настоящему моменту, какие бы радужные перспективы автоматизации нашей сумасшедшей жизни в каменных лабиринтах мегаполисов ни рисовали нам компании-производители электронной техники, но стит исчезнуть колоссальному потоку энергии, питающему нашу цивилизацию, – и движение мира остановится. Как только этот поток энергии начнт...»






 
© 2013 www.knigi.konflib.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.