WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 28 |

«Д.В. МАСЛОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМООЦЕНКИ Иваново 2009 1 УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Финансово-ориентированные подходы к измерению показателей деятельности стали подвергаться серьезной критике с середины 1980-х гг. Хотя ценность финансовой информации для бизнеса не подвергается сомнению, для инвесторов, безусловно, цифры финансовой отчетности остаются ключевыми индикаторами принятия решений. Но в то же время являются ли показатели объема продаж, оборачиваемости или рентабельности достаточными индикаторами для объективной оценки деятельности и эффективности управления компанией, показателями ее успеха/неудачи? Роберт Каплан в одном из своих интервью в России отвечает на этот вопрос следующим образом: «Одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что принято называть основными) активов предприятия, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость»1. Разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, которого практически не существовало в конце 1970-х гг. через 20 лет составлял 72 % (по данным исследования 3500 американским компаниям в 1988 г.)2.

Возникновение такой ситуации было обусловлено тем, что измерительные системы многих компаний перестали быть адекватными экономическими моделями и не отражали протекающие процессы. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не могли учесть резкое увеличение стоимости нематериальных активов: интеллектуальный капитал, инновации, репутация.

Следовательно, бухгалтерская информация вкупе с традиционными финансовыми показателями (ROI, ROE, Cash Flow и др.) не могли полностью удовлетворить ни инвесторов, ни руководителей. Разнообразные отечественные подходы к оценке эффективности управления (нормативный подход, метод экспертных оценок, применение эмпирических формул, расчет синтетических показателей), основанные преимущественно на советском опыте, также не решали полностью поставленных задач в формирующейся российской рыночной среде начала 1990-х гг.

Роберт Каплан: «Через 25 лет Россия может стать либо Венесуэлой, либо Сингапуром» // Секрет фирмы. – 2003. – № 4 (20).

Balanced Scorecard Collaborative в России [Электронный ресурс]: информационноаналитический портал. – Режим доступа: www.balancedscorecard.ru Появившиеся в 1990-х гг. такие показатели, как «Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов» (EBITDA), «Рыночная добавленная стоимость» (MVA), «Совокупная акционерная доходность» (TSR), а также широко распространенный сегодня показатель «Экономическая добавленная стоимость» (EVA), хотя и дают акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их явно недостаточно. Финансовые показатели незаменимы при расчете различных оценок стоимости бизнеса, при обосновании инвестиционных проектов, при разработке и реализации программ реструктуризации, финансового оздоровления предприятий и т.д. Вместе с тем довольно трудно оценить в финансовых терминах, например, сокращение дефектов, уменьшение времени доставки, увеличение доли постоянных клиентов и т.п., так как результативность этих показателей растянута во времени и не определяется напрямую бухгалтерской отчетностью. Б. Андерсен отмечает: «В отличие от допотопного "рубильника" финансового отдела, который с большим запаздыванием то включает, то выключает красный свет, предупреждая о прибыли или об убытках, новая приборная панель будет содержать комплекс измерительных приборов, по которым можно оценить реальное положение дел» 1. Операционная «приборная панель» по Андерсену включает следующие измерители, представленные на рис. 1.

Рис. 1. Операционная «приборная панель» по Б. Андерсену Потребности менеджмента в показателях, единицами измерения которых являются не только деньги, начали удовлетворяться на рубеже 1980–90-х гг. с появлением следующих новых подходов.

Модели делового (организационного) совершенства, которые легли в основу мировых премий в области качества, в первую очередь американСм.: Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – С. 56–57.

ской «Национальной премии качества Малколма Болдриджа» (1987 г.) и «Европейской премии качества» (1991 г.), присуждаемой Европейским фондом управления качеством (EFQM), а также многочисленных национальных премий на основе критериев Болдриджа и EFQM 1. Модели совершенства позволяют оценить степень развития системы управления компании как в целом, так и по отдельным показателям (лидерство, удовлетворение потребителей, взаимоотношение с партнерами, разработка политики и стратегии и т.д.), используя уровни зрелости менеджмента (maturity levels), впервые предложенные Ф. Кросби.

Международные стандарты на системы качества ISO серии 9000, первая версия которых появилась в 1987 г., а дальнейшее развитие стандартов (версии 1994 и 2000 гг.) позволило вывести понятие «качество» с сугубо технического уровня контроля качества технологических процессов на уровень качества управления в масштабах всей компании 2.

Стандарт «Инвесторы в людей» (Investors in People – IiP), который был разработан в 1990 г. в Великобритании и используется сейчас более чем в 40 странах для качественного управления человеческими ресурсами, мотивации персонала и направления усилий всех сотрудников на достижение целей организации.



Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC), предложенная в 1992 г. Р. Капланом3 и Д. Нортоном для измерения степени достижения стратегических целей в четырех областях деятельности организации: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост.

Модель «Skandia's Navigator» для измерения интеллектуального капитала компании, впервые опробованная в 1992 г.

Индексы удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index, CSI) и удовлетворенности персонала (Employee Satisfaction Index, ESI), применяющиеся в странах Европы, Азии и Америки последние 10 лет для измерения лояльности клиентов и работников.

Индикаторы показателей бизнес-процессов Европейской сети изучения перспективных показателей (ENAPS) – 1997 г.

Инструменты культурной трансформации (Cultural Transformation Tools – CTT) Р. Барретта для оценки структуры организационных и личных ценностей компании (1997 г.).

По меньшей мере, 76 стран проводят национальные конкурсы качества, как правило, на основе адаптированных американской и европейской моделей совершенства.

Сегодня «интегрированная система менеджмента», помимо стандартов ISO серии 9000, включает стандарты экологического менеджмента (ISO серии 14000), обеспечения безопасности на производстве (OHSAS 18000), социальной ответственности (SA 8000).

Еще до BSC в 1988 г. Р. Каплан предложил экономическую модель анализа затрат на основе видов деятельности Activity-Based Costing – ABC, распространенную в дальнейшем на сферы планирования (Activity Based Planning – АВP), бюджетирования (Activity Based Budgeting – АВВ), управления (Activity Based Management – АВМ).

Несмотря на барьеры, возникающие при использовании нефинансовых подходов к измерению деятельности: скептицизм, непроработанность показателей и оценочных методик, нехватка знаний и навыков, сложности с установлением ответственности, недостаток данных для сравнения (бенчмаркинга)1 и другие барьеры, только 35 % американских компаний рассматривают финансовую эффективность в качестве одного из важнейших факторов получения прибыли 2. Интересно отметить, что в России этот фактор считают приоритетным 78 % руководителей 3. Это говорит о сильной финансовой ориентированности менеджмента отечественных компаний, что, в свою очередь, представляет определенную угрозу для устойчивого развития бизнеса в современных рыночных условиях.

Один из наиболее авторитетных в мире консультантов по вопросам управления Т. Питерс в 1980 г., начиная вместе с коллегой по компании «McKinsey» Б. Уотерманом работать над будущим деловым бестселлером «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), уловил мировые тенденции развития бизнеса и понял, что далеко не все завязано на цифрах.

Одних только цифр и статистических данных недостаточно – они не отображают всей картины или скрывают истинную картину работы компаний.

В книге «In Search of Excellence», вышедшей в 1982 г., авторы призывают бизнес-сообщество установить новые ориентиры и привычные «цифры, бюрократию и контроль» заменить на «сотрудники, клиенты, действия». В одном из интервью Т. Питерс говорит следующее: «Прибыль – это прекрасно. Наличие прибыли означает, что клиент ценит то, что мы делаем… Точные цифры предоставляют вам всю необходимую информацию о том, как распоряжаться материальными активами, такими как заводы, машины и здания. Но … именно сотрудники, клиенты и отношения определяют то, какие задачи действительно выполняются и насколько хорошо» 4.

Р. Барретт в работе «Liberating the Corporate Soul»5 («Освобождение корпоративной души») рассматривает развитие компаний через призму Бенчмаркинг – процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире в целях получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности.

По результатам исследования Economist Intelligence Unit для компании SAP «Business 2010: Embracing the challenge of change», проведенного в 2005 г. В 23 странах было опрошено более 4000 руководителей государственных и частных компаний, представляющих различные отрасли экономики.

В рамках исследования «Business 2010» в России было опрошено более 200 руководителей российских компаний из 20 промышленных секторов [Электронный ресурс]: сайт компании SAP. – Режим доступа: www.sap.com/cis/company/press/2005/index.epx См.: Исповедь Тома Питерса [Электронный ресурс]: электронный журнал «Искусство управления». – 2002. – №1. – Режим доступа www.dis.ru/manag/arhiv/2004/2/3.html См.: Barrett R. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. – Boston:

Butterworth-Heinmann, 1998. – 218 p.

«семи уровней организационного сознания», анализируя ценности (потребности), характерные для каждого уровня (рис. 2).

«Низшие» уровни организационного сознания (1, 2 и 3) концентрируются на базовых потребностях бизнеса – стремлении получать прибыль, удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны, эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе. При переходе на четвертый уровень «трансформации» актуальными становятся потребности самореализации.

Эта стадия характеризуется отказом от автократического стиля бизнеса, основанного на страхе и «жесткой руке», и стремлением к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии, с увеличением одновременно степени свободы и ответственности работников. «Высшие»

уровни иерархии организационного сознания (5, 6 и 7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества. Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программ (уровень 7).



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 28 |