WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||

«7 негативных трендов внешней среды для российского бизнеса в 2014–2019 гг. Как изменится внешняя среда и как бизнес на это отреагирует? Sapiens Consulting Publishing ...»

-- [ Страница 8 ] --

Но в любом случае самая главная статья затрат для любого бизнеса — рабочее время его ключевых сотрудников. Время — это единственный невосполнимый экономический ресурс, и терять его на мелочи — непозволительная роскошь. Предположим, ваш сотрудник, талантливый руководитель, потратил 30 минут на организацию работ, которые можно было бы передать на аутсорсинг. Не было ли бы полезнее для бизнеса, если бы те же 30 минут он потратил на разработку нового продукта? На звонок важному клиенту? Переговоры со стратегическим поставщиком?

Обсуждение с ключевыми сотрудниками их планов? В бизнесе есть два типа процессов — двигающие его вперед и помогающие осуществлять движение. В первые нужно щедро инвестировать ресурсы, такие как деньги и время ключевых сотрудников. А над вторыми стоит задуматься — а не передать ли их на аутсорсинг? Говорят, в центральном офисе Nike работает всего 17 человек. Наверное, врут. Но Nike известна как компания, многое отдающая на аутсорсинг.

Убежден, что аутсорсинг также станет трендом ближайшей пятилетки. Все больше компаний поймут, что для выживания в новом, недружелюбном мире компаниям необходимо тратить все время и силы ключевых сотрудников не на уборку и IT-задачи, а на свой продукт, на свои продажи, на своих клиентов.

сэкономь 20% и сохрани качество и скорость!

ЦелЬ ТреНиНгА Научить слушателей правильно понимать стратегичес­ кую и экономическую сущность аутсорсинга. Показать пре­ имущества аутсорсинга для стратегии бизнеса.

АудиТОрия Собственники бизнеса, генеральные директора, директо­ ра по экономике и финансам.

ПрОгрАммА ТреНиНгА • Стратегия бизнеса — сколько выгоды можно извлечь, сфо­ кусировавшись на главном • Затраты предприятия. Как перестать смотреть на них по­бухгалтерски и научиться мыслить экономическими категориями • Как правильно учитывать ресурсы предприятия • Какую выгоду может принести максимальная загрузка ре­ • Как правильно считать финансовую выгоду от аутсор­ В хОде ТреНиНгА слушАТели уЗНАюТ:

что реальные затраты их предприятия выше, чем им кажется что аутсорсинг стоит дешевле, чем они думают что существует масса нематериальных преимуществ перехода на аутсорсинг что разумный переход на аутсорсинг может помочь их бизнесу стать гораздо успешнее Тренд 7. Корпоративное управление В первой части мы уже говорили о «западне собственника» — усталости владельцев от бизнеса на фоне необходимости быстрых и решительных антикризисных действий. Российские собственники устали вести дела сами, но также не готовы полностью передавать свои компании детям или наемным менеджерам. В России уже наметился явный тренд, который станет выходом из «западни» для многих компаний — переход частного бизнеса на стандарты корпоративного управления.

Если коротко, корпоративное управление — это форма управления бизнесом, при которой ключевые стратегические полномочия не сосредоточены в руках одного лица (акционера или генерального директора), а переданы коллегиальному органу управления, совету директоров. При этом совет директоров — это вовсе не топ-менеджеры компании (они на самом деле называются «правление») и не акционеры, собравшиеся за одним столом. Совет директоров — это специально созданный орган, группа людей, принимающих решение на коллегиальной основе.

При словах «совет директоров» нам обычно мерещатся строгие офисы на Уолл Стрит или здания нефтяных компаний. Совет директоров ошибочно считается атрибутом крупного бизнеса, хотя на западе существуют и весьма успешно работают компании, в которых сотрудников меньше, чем членов совета директоров.

По российским законам большинство компаний с госучастием должны управляться советом директоров. Это же распространяется и на частные акционерные общества, чьи акции обращаются на бирже. Но и непубличным частным компаниям любой формы собственности и размера никто не запрещает вводить у себя советы директоров. Например, я вхожу в состав СД трех компаний, одна из которых полностью государственная, вторая — с госучастием, а третья частная. И эта частная компания ввела у себя стандарты корпоративного управления просто по инициативе собственника, который увидел в этом возможность для себя меньше работать, не теряя при этом контроль над бизнесом.

В совет директоров входят акционеры, представители менеджмента (обычно генеральный и финансовый директора) и независимые директора. Независимые директора — это приглашенные эксперты, чей опыт и знания могут быть полезны для бизнеса. В роли независимых директоров могут выступать друзья владельцев бизнеса, директора других компаний, не конкурирующих с этой. Главное, чтобы независимые директора могли внести весомый вклад в стратегическое управление предприятием.

Совет директоров не занимается оперативным управлением, для этого есть менеджмент. Совет директоров берет на себя функции, которые часто выполняет акционер — утверждает разработанную менеджментом стратегию, нанимает и увольняет директоров, утверждает бюджет, утверждает крупные сделки и кредиты. При совете директоров часто работают специализированные комитеты, обычно комитет по стратегии и комитет по аудиту. Последний осуществляет мониторинг финансовой деятельности от имени акционеров и совета директоров, проще говоря — присматривает за генеральным директором.

Создавая совет директоров, акционер передает ему многие функции, которые до этого выполнял он сам. Но поскольку решения теперь принимаются коллегиально, акционер может быть уверен, что качество решений повышается (если в состав СД входят действительно профессионалы), а степень его участия — снижается. А поскольку еще и за операционной деятельностью надзирает комитет по аудиту, акционер может быть уверен, что и без его ежедневного участия компания не собьется со стратегического курса, а менеджмент не сможет злоупотребить своими полномочиями.



Совет директоров хорош еще и в случае акционерных конфликтов.

Когда собственники по-разному смотрят на будущее бизнеса и не могут договориться, они могут передать полномочия по ключевым решениям совету директоров. Разумеется, они и сами будут в него входить, но присутствие независимых директоров поможет им уравновесить позиции сторон и спокойнее находить компромиссы.

Все больше и больше частных компаний в России передают стратегическое управление совету директоров. Их владельцы убеждены, что одна голова — хорошо, а несколько — лучше. Что экспертный совет, состоящих из профессионалов с разносторонним опытом, будет принимать более взвешенные и качественные решения, чем один акционер. Что присутствие в совете директоров грамотных независимых директоров избавит их от вечной дилеммы — то ли полностью доверять суждениям и решениям генерального директора, то ли самим глубоко погружаться во все вопросы. Теперь они могут переложить это на совет директоров.

Советы директоров существуют в компаниях по всему миру. Для России это пока, скорее, экзотика, но когда-то экзотикой были маркетинг, управленческий учет и бюджетирование, планирование продаж. Наличие совета директоров — признак зрелости бизнеса и его владельцев.

Конечно, члены совета директоров работают не бесплатно, и содержание СД станет одной из статей затрат компании. Но если совет директоров сбалансирован, если в него входят исключительно профессионалы, искренне пытающиеся использовать весь свой опыт и знания на благо бизнеса, то эти затраты с лихвой окупаются.

Как я уже говорил в самом начале, я не ставил перед собой задачу изречь истину. Моей целью было лишь обратить внимание читателей на несколько тенденций и предложить им поразмышлять над ними.

Возможно, эти размышления могут вылиться в идеи и управленческие решения, которые помогут их компаниям пройти через долгую полосу стагнации, которая нас ждет.

Наверняка трендов в реальности окажется больше, а некоторые из них будут развиваться совсем не так, как я описывал. Я, как и вы, неспособен видеть будущее. Но обдумывание возможных сценариев его развития может помочь нам подготовиться к нему.

Как практикующий генеральный директор крупной дистрибуторской компании и как консультант я часто вижу, как владельцы бизнеса и топ-менеджеры слишком фокусируются на вопросах сегодняшнего дня и слишком верят в методы, приносившие успех в прошлом. Видя текущие операционные проблемы (например, падение выручки или маржинальной прибыли), они пытаются решать их так же, как делали это в «тучные годы». Но мир изменился, и нам придется это признать, даже если нам это не нравится.

Экономика страны исчерпала все ресурсы роста. В течение двух десятилетий ее толкали вперед сразу несколько факторов — слабая насыщенность практически всех рынков, рост доходов населения, простимулированный постоянно растущей ценой на нефть, бум потребительского кредитования, ненасытная жажда потребления.

Все это закончилось. По данным бизнес-изданий, в IV квартале года даже розничная торговля (один из локомотивов роста экономики в последние годы) столкнулась с небывалым фактом — объемы продаж во время предновогоднего ажиотажа не превысили результаты прошлого, 2012 года. Пережив кризис 2008 года потребители научились умерять свои аппетиты при первых признаках экономической угрозы. Несмотря на то, что общая задолженность граждан банкам уже превысила 10 трлн, темпы роста потребительского кредитования снижаются, поскольку не только население, но и банки стали осторожнее, более пристально всматриваясь в каждого потенциального заемщика.

Многие отрасли (например, отделочные материалы или одежда) уже столкнулись с падением спроса, для многих это еще впереди. Причем, как уже было сказано в начале, это будет не кратковременный спад, как в 1998-м, а долговременный тренд. И спастись от него парой-тройкой увольнений или экономией на корпоративных телефонах уже не удастся.

Многим компаниям придется полностью изменить свою бизнесмодель. Кому-то придется выйти на новые рынки или выпустить новые, непривычные товары. Кто-то будет вынужден не только производить и продавать, но и оказывать сервисные услуги. Другие будут вынуждены выходить в непривычные каналы сбыта.

Последствия ошибок в решениях такого уровня могут быть чудовищными. Неправильно инвестированные средства, неверно выбранное направление движения могут стоить бизнесу жизни. И в этом свете важно принимать решения, пытаясь учесть как можно больше будущих трендов, которые пока выражены слабо, но уже скоро станут нормой.

Обдумывание трендов необходимо не только для защиты от угроз, оно полезно и для поиска благоприятных возможностей. Каким бы тяжелым кризис не оказался, бизнес как вид деятельности не исчезнет.

И в каждой сфере, в каждой отрасли найдутся компании, которые сумеют поймать ветер и обратить изменения во внешней среде себе на пользу.

Конечное, описанные мною 7 условно позитивных трендов не описывают всей гаммы возможных изменений бизнес-среды. В реальности их будет гораздо больше. Поэтому важно, прочтя эту книгу, продолжать размышлять об этом и стараться видеть вокруг слабые ростки других важных трендов, которые можно будет использовать с выгодой для себя.

Я надеюсь, что эта книга оказалась для вас полезной. Если вы хотите обсудить с нами свои мысли, вопросы и идеи, которые возникли у вас во время прочтения, заходите на наш сайт www.sapcons.ru и пишите нам!

7 негативных трендов внешней среды для российского бизнеса в 2014–2019 гг.

Как изменится внешняя среда и как бизнес на это отреагирует?

СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2014.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||