WWW.KNIGI.KONFLIB.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 
<< HOME
Научная библиотека
CONTACTS

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

«7 негативных трендов внешней среды для российского бизнеса в 2014–2019 гг. Как изменится внешняя среда и как бизнес на это отреагирует? Sapiens Consulting Publishing ...»

-- [ Страница 5 ] --

Зарплаты директоров по маркетингу в таких компаниях не уступают окладам и бонусам других директоров — по закупкам, по финансам, по логистике и так далее. Подчиняются директора по маркетингу всегда только генеральному директору.

В FMCG даже говорят, что за продажи в компании отвечают именно маркетологи, а не «продажники». Задача отдела продаж — обеспечить движение товара до полки в супермаркете. А вот убедить потребителя взять с полки именно этот продукт должны маркетологи.

В передовых и развитых компаниях директор по маркетингу считается первым человеком в компании после генерального. Ведь именно директор по маркетингу отвечает за разработку стратегии. Именно на основе его данных о настоящем и будущем потребителей, продуктов, рынков и конкурентов компания принимает самые важные решения.

Собирая, обобщая и анализируя огромные массивы данных о текущем состоянии рынков, о потребительских настроениях, о новых трендах, хороший директор по маркетингу строит модель будущего рынка, и помогает компании проложить маршрут в самые доходные и привлекательные его сегменты. В сущности, Стив Джобс был маркетологом, хотя никогда системно не изучал эту дисциплину. Он не обладал ни талантами, ни познаниями в технике, но обладал уникальной способностью предугадать тенденции потребления. Он постоянно размышлял о том, какие аппаратные и программные продукты понадобятся людям в будущем, и стремился создать их раньше других.

В России существуют сотни рынков, где маркетологи только заказывают визитки, организуют выставки и печатают каталоги. Как правило, это чрезвычайно неграмотные, низкооплачиваемые работники с низкой мотивацией. Они даже представления не имеют о том, что маркетинг — это наука, это чрезвычайно богатый и критически важный для бизнеса инструментарий, обеспечивающий компанию бесценной и жизненно необходимой информацией.

Все громкие истории успеха или провала в последние годы тесно связаны с продуктом, то есть с маркетингом. Благодаря тонкому знанию потребностей клиентов такие компании, как Apple, Google или «Магнит» совершили прорывы в своих областях, а такие компании, как Procter&Gamble, Unilever и Toyota десятилетиями удерживают лидерство в своих областях, невзирая на меняющуюся культуру потребления, приход на рынки азиатских игроков или наступление эры информационных технологий и интернета. И, наоборот, финский телекоммуникационный гигант Nokia был продан за сущие копейки по сравнению со своей стоимостью пятилетней давности только потому, что вовремя не выпустил востребованный рынком продукт.

Так на какие же вопросы отвечает маркетинг?

О потребителе:

1. Кто ваш потребитель? Каковы его пол, возраст, уровень дохода, привычки, место проживания?

2. Почему потребитель выбирает именно ваш продукт? На что при этом он обращает внимание — на цену? Качество? Упаковку? Сервис? Удобство использования?

3. Почему потребитель выбирает именно ваш продукт? Чем он в глазах потребителя лучше, а чем — хуже, чем у конкурентов?

4. Где потребитель предпочитает покупать ваш продукт?

5. Для чего он его покупает — для личного использования? В качестве подарка? Для перепродажи?

6. Как изменится отношение вашего потребителя к вашему продукту в ближайшее время?

7. Как изменится поведение потребителя в ближайшее время с учетом прогнозируемых изменений во внешней среде?

И так далее.

О не-потребителе (термин, придуманный Питером Друкером):

1. Кто ваш не-потребитель? Кто теоретически мог бы стать вашим покупателем, но почему-то не становится?

2. Каким образом он удовлетворяет потребности, которые мог бы удовлетворять, покупая ваш продукт? Он покупает продукцию конкурентов? Решает эти проблемы как-то иначе?

3. Возможно ли перевести ваших не-потребителей в разряд потребителей и что для этого нужно сделать?

И так далее.

О продукте:

1. Какие именно потребности удовлетворяет ваш продукт? Это очень важный вопрос, в котором предприниматели часто совершают ошибки.

2. Как еще может потребитель удовлетворить эту потребность?

3. Что является товаром-субститутом для вашего продукта?

1. Каков размер рынка, на котором вы работаете?

2. Каковая ваша доля на этом рынке?

3. Растет ваш рынок или сжимается?

4. Как изменится рынок в ближайшее время с учетом прогнозов изменений внешней среды?

И так далее.

О потенциале 1. На какие территориальные рынки еще вы можете выйти со своим продуктом?

2. В какие смежные отрасли вы могли бы войти со своим продуктом?

3. В какой канал сбыта еще можно было бы поставлять ваш продукт?

4. Какие изменения необходимо внести в продукт, чтобы реализовать все вышесказанное?

И так далее.

Но главный вопрос, на который должен ответить маркетолог — в каких областях и сегментах рынка компания сможет в ближайшие годы реализовать свой потенциал и что для этого необходимо сделать?

В российском бизнесе роль стратегических маркетологов традиционно играют собственники, сами предприниматели. Они решают, какие продукты выпускать, уходить ли компании в производство или в розницу, они выбирают ценовые сегменты и часто лично утверждают дизайны упаковок. У некоторых из них получается весьма неплохо. Проблема в том, что их решения интуитивны, а потому нередко ошибочны. Директор по маркетингу — это тот, кто поможет принимать решения на основании фактов, а не предположений и домыслов.



Я уверен, что в ближайшие пять лет российские компании разделятся на две большие группы — те, кто поймут, что сильный маркетинг представляет собой мощное конкурентное преимущество, и те, кто уйдет с рынка или будет продан. Даже в регионах, где порой директору по маркетингу предлагают работать за 20.000 рублей, это постепенно станет очевидно, как стало со временем очевидно, что HR — это не только кадровое делопроизводство, но и управление самым ценным и дорогим для компании ресурсом. Спрос на маркетологов увеличится и они вырастут в цене.

Если в вашей отрасли серьезная маркетинговая работа еще не стала неотъемлемой частью бизнеса, торопитесь, это может стать вашим конкурентным преимуществом. А мы, Sapiens Consulting, можем вам в этом помочь.

При слове «стратегия» управленцы и собственники обычно досадливо морщатся — стратегический менеджмент считается заезженной темой. Однако за последние 5 лет я лично возглавлял 3 предприятия с оборотами более 2 миллиардов рублей в год, и изучал деятельность еще как минимум десятка похожих, а иногда и куда более крупных — и ни у одного из них до моего прихода не было полноценного, по всем правилам составленного документа под названием «стратегия развития».

От того, что разговоры о стратегии вышли из бизнес-моды, она не перестала быть более актуальной. Управленческий учет, к примеру, тоже давно не воспринимается как открытие, но от этого он не перестал быть необходимым. А о стратегии поговорили — и забыли.

В качестве причин отсутствия внятной и до конца проработанной стратегии предприниматели обычно называют две — «книжность» самой идеи и недостаток времени. И если первое — просто глупое заблуждение, то второе смертельно опасно для бизнеса.

Начнем с «книжности». Ни для кого не секрет, что в западных странах в целом бизнес ведется эффективнее, чем в России. Предприниматели и управленцы из России часто бывают за границей, в том числе изучая опыт зарубежных коллег, и уже успели в этом убедиться. При этом проблема не в какой-то особой российской лени, «российской ментальности» или прочих бессмысленных терминах. Проблема в том, что на западе суровая многолетняя конкуренция давно оставила за бортом компании, построенные не на основе жестких системных принципов. А среди принципов и законов в компании стратегия — самый главный. И именно поэтому некоторые специалисты по стратегии зарабатывают в США больше, чем президент страны.

Что такое стратегия? Стратегия — это выбор пути развития компании из множества альтернатив. Например, дистрибуторская компания может развиваться за счет ассортимента, географического охвата, интеграции «назад», в производство, или «вперед», в розницу (и это только четыре возможных варианта, в жизни их всегда значительно больше, и даже каждый из четырех внутри себя содержит множество подвариантов). Выбор одного из вариантов — это и есть, коротко говоря, стратегия. Компания не может двигаться во всех направлениях сразу, у нее на это не хватит ресурсов. И когда она прокладывает для себя один оптимальный маршрут в рыночном море, это и называется «стратегией».

На западе давно поняли, что только максимальная концентрация ресурсов вокруг нескольких четко сформулированных задач и приоритетов (то есть стратегии) может обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество, возможность жить и зарабатывать. Российские же компании чаще напоминают корабли, повинующиеся исключительно переменчивым капризам собственников. Они либо вообще не имеют курса и дрейфуют куда бог пошлет, либо пытаются плыть во все стороны одновременно. И именно поэтому российские компании часто столь неэффективны — только четкий выбор приоритетов позволяет сфокусировать усилия на небольшом, но посильном числе бизнес-задач.

Кстати, слабость стратегической работы в России отчасти обусловлена тем, что у руля бизнеса по-прежнему стоит то самое, первое поколение предпринимателей, чей бизнес-опыт формировался без использования маркетинга, стратегии и прочих управленческих технологий. Они привыкли управлять по наитию и, благодаря нерыночной ситуации в 90-х, усвоили это как позитивный опыт. В Европе и США компаниями управляют выпускники бизнес-школ.

Что касается «нехватки времени», то подобная позиция — преступление по отношению к бизнесу. Если собственник или генеральный директор не разрабатывает стратегию, ссылаясь на нехватку времени, это означает, что он выполняет не свою работу и, возможно, занимает не свое место.

В бизнесе действует железное правило — если что-то можно делегировать, это нужно делегировать. Если модернизацией производства может заниматься директор по производству, пусть он ею и занимается.

Если проблемы корпоративной культуры поручено решать HR-директору, пусть он за них и отвечает. Если изучение рынка — задача директора по маркетингу, он и должен ее решать.

Но стратегия — это то, что делегировать нельзя по той причине, что полноценная разработка стратегии под силу только первому лицу (собственнику либо генеральному директору). Только у первого лица есть вся необходимая информация, только у него есть (или хотя бы должен быть) необходимый кругозор, пресловутый helicopter view. Только у него есть необходимые полномочия. Стратегия — самый главный закон в компании. Кому же разрабатывать и утверждать его, как не самому главному лицу? Если генеральный директор манкирует разработкой стратегии под предлогом занятости «оперативкой», компания оплачивает труд оперативного, линейного директора по ставке генерального.

Это не означает, что директор должен сидеть в башне из слоновой кости и только мечтать о будущем. Для разработки стратегии никому не вредно выйти «в поле» — встать за прилавок, съездить к клиенту, поговорить с рабочими своего завода. Но делать все это нужно только ради главной цели — разработки стратегии, и только в соответствующем объеме. Если генеральный директор постоянно стоит за прилавком, то это просто продавец с огромной зарплатой.

Еще одна причина отсутствия у российских компаний стратегии — это упомянутый в предыдущей главе маркетинг, точнее его отсутствие.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |